抓住了主要矛盾，解決問題就變得容易多了。
卡爾森是一個具有重點思維習慣的人。他1968年加入溫雷索爾旅遊公司從事市場調研工作，3年以後，北歐航聯出資買下了這家公司，卡爾森先後擔任了市場調研部主管和公司經理。他由於熟悉業務，並且善於解決經營中的主要問題，使得這家旅遊機構發展成瑞典第一流的旅遊公司。
卡爾森的經營才能得到了北歐航聯的高度重視，他們決定對卡爾森進一步委以重任。
航聯下屬的瑞典國內民航公司購置了一批噴氣式客機，由於經營不善，連年虧損，到最後就連購機款也償還不起了。1978年，卡爾森調任該公司的總經理。擔任新職的卡爾森充分發揮了擅長重點思維的才幹，他上任不久，就抓住了公司經營中的症結：國內民航公司所訂的收費標準不合理，早晚高峰時間的票價和中午空閑時間的票價一樣。卡爾森將正午班機的票價削減一半以上，以吸引去瑞典湖區、山區的滑雪者和登山野營者。此舉一出，很快就吸引了大批旅客，載客量猛增。卡爾森任主管後的第一年，國內民航公司即扭虧為盈，並獲得了豐厚利潤。
卡爾森認為，如果停止使用那些大而無用的飛機，公司的客運量還會有進一步的增長。一般旅客都希望乘坐直達班機，但龐大的“空中客車”無法滿足他們的這一願望。盡管小型客機座位較少，但如果讓它們從斯堪的納維亞的城市直飛倫敦或巴黎，就能賺錢。但是原來的安排是小型客機一般到了哥本哈根客運中心就停飛，旅客隻好去轉乘巨型“空中客車”。卡爾森把這些“空中客車”撤出航線，僅供包租之用，辟設了從奧斯陸到巴黎的直達航線。
與此同時，卡爾森的另一舉措也充分顯示了他的重點思維能力，這就是“翻新舊機”。