杜邦至今仍然保持了它在世界500強企業排名領先的位置，像這樣一個長盛不衰的企業不僅是美國企業，也是全球大型企業在經營上一個可稱頌的典範。杜邦公司由最初隻是一家資產僅3萬多美元的黑色火藥生產的小公司，在屢遭挫折之後能恢複勃勃的生機，並在200多年的發展曆程中，成為2004年美國500強排名第66位的跨國公司，在企業經營從“U”字形穀底逆轉重新走向輝煌的案例集上，留下了值得書寫的一筆，這些與杜邦的經營管理之道不無關係。
杜邦的經營之道是將智謀策劃、科研投入、新產品開發等各個方麵有機地結合在一起，並不割裂它們之間的關係，從而將風險降到最低的限度。智謀策劃強調思路明確實用、不左不右；重視新領域的開拓、新產品的開發，將新產品、新項目視為公司的命脈。
再看杜邦走過的管理之路，200多年的滄桑，杜邦不僅為自己積累了豐富的管理經驗，也為世界各國的企業管理提供了值得借鑒的寶貴經驗。這些可以歸納為以下幾點：
第一，企業的生命力在於隨著經濟形勢和市場的變化，及時調整自己的生存方式。依靠和政府有著“特殊關係”而獨享市場的企業，終究有一天會因市場的變化而跌入低穀。壟斷而缺乏競爭，就像是企業的“亞健康”狀態，如不及時調整自己的生存方式，遲早會因自己扣動猝死的扳機，使自己走向滅亡。在我國從計劃經濟→有計劃的市場經濟→社會主義市場經濟的經濟改革過程中，“猝死”的一些大中型企業不在少數，如果他們也能像杜邦一樣，早一點改變生存方式，結果可能是另一種樣子了。
第二，與其靠國內市場支撐，不如到國際市場闖**。杜邦並沒有因為它生產“火藥”這種與“國家安全息息相關”的產品獲得企業的“免死證”，倒是美國政府的“反托拉斯法”給了它一記警醒的悶棍。正因為如此，經營環境的改變逼迫得杜邦不得不向海外去拓展市場。特別是杜邦進人中國內地改革開放的市場後，更證明了他變革決策的正確，而他進一步拋棄“海外業務經營三原則”，也說明經營決策必須隨著市場的變化進行創新的重要性。反思一下我們國內的很多企業，為什麽不能利用世貿組織的平等競爭原則去海外辦企業呢？海爾等一批企業在海外拓展為我們樹立了“第一個吃螃蟹”的典範，以杜邦為榜樣，步海爾後塵，應該成為中國企業走向世界的方向。