拚盤上市，顧名思義，就是由不同行業、不同區域、不同所有製混合而成作為發起人，組建股份公司，而後謀求上市。這在當時背景下，實屬罕見。對於國家建材局而言，拚盤上市方案，既是一個天才的設計，也是一個不得已而為之的“大雜燴”。
既然上市指標是給國家建材局的，理所當然應由國家建材局直屬央企實行控股。國家建材局推薦直屬的中國新型建材集團作為主發起人，並成為控股股東。同時吸納振石控股集團控股的巨石集團參加，然後再聯合一批大大小小的鋼筋水泥磚瓦等建材企業，取名為中國化建。
作為拚盤方之一的振石控股集團，卻要經曆脫胎換骨般的改造，有時甚至削足適履。首先需要與央企形成某種“關聯”，以巨石集團名義，引入中國新型建材集團10%的股份，使自己蝶變為央企參股的混合所有製企業，獲得聯合發起人資格。在評估巨石集團資產時，因為上市“盤子”本身不大，而巨石集團現有資產較多，“盤子”容納不下，張毓強隻得忍痛割愛、挑肥揀瘦，把巨石集團最優質的經營性資產剝離出來，裝進“盤子”裏，成為“盤”上最好的那道菜。而把一些不良資產或不易流動的資產留在了振石控股集團。後來有個數字頗能說明問題：巨石集團放進去的那塊資產僅占中國化建總資產的30%，卻創造了中國化建總利潤90%以上；22年後，國有資本保值增值率高達300倍。
這是張毓強的“舍得觀”，有舍才有得。
整個拚盤上市的過程極其複雜，三天三夜也未必說得清爽，不說也罷！
唯一清晰的日子是1999年3月5日，中國化建在上海證券交易所主板成功上市，共募集到2.1億元資金。
民企巨石集團，趁著上市機會，華麗轉身為央企控股的混合所有製企業，張毓強也因而成為中國化建公司副總經理，主導巨石玻纖的生產經營。一年後，張毓強去“副”轉“正”，擔任總經理，負責全麵工作。這一去一留，既說明張毓強幹得不錯，也說明國家建材局和中國建材集團領導層非常開明和高明，始終讓張毓強在巨石集團經營決策中處於主導位置，至今沒有委派過任何人參與管理或監督。彼時，國家對央企混改後如何運行還沒有明確政策，國家建材局起草了一個文稿，請張毓強進行修改。後來，國資委居然一字不改下發，遂成為混改央企的管理規定，張毓強直呼這近於奇跡。借此確立了“規範運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的16字混合原則。采訪中，張毓強深有體會地告訴筆者，混改也罷，合作也罷，說到底，是跟人的交往與合作，是怎麽處理好人際關係。而處理人際關係，張毓強既不缺智商，更不缺情商，還不缺自信與幽默。