作為領導人，第一要是在充分理解“調虎離山”之計的時候，充分調動員工的積極性。
日本豐田汽車公司領導人石田倡導的“卡片登記辦法”和“合理化建議”運動，是1951年從美國學來的，石田發現這種製度對經營管理很有效，便派豐田英二（現任總經理）去美國福特公司學習這種知識。豐田英二回國後，就著手建立豐田式的“提案製度”，其口號是：“要有好產品，就得先有好主意。”石田在一次職工大會上講：“汽車的生命在於物美價廉，豐田汽車公司的最終目標是：產品要更好，價錢要更便宜，好主意建設好產品。”如何降低產品成本，是企業家永恒的課題，他對合理化建議的提案，作了認真的審查，首先把“建議”分為有形效果、無形效果、利用程度、獨創性、設想性質、職務內、職務外等幾大類，然後根據類別打分，每個項目按5～20分的級差進行評分，到滿100分為止。超分有獎，獎金起點為500日元，最高為20萬日元，特優者給重獎。各工廠、車間、部門都有“建議委員會”，總公司設有“創造發明委員會”負責審查全公司的“建議”工作。建議分三級進行審查：第一級由車間負責人審查後決定要不要上報；第二級由各廠、各部門的“建議委員會”審查，但隻接受獎金超過6000日元以上的建議；第三級由總公司“創造發明委員會”審查，隻接受獎金在2萬日元以上的建議。每月各下屬廠、公司、車間都要公布一次“建議”件數和采納情況，並召開隆重的三級大會頒發獎金。1952年，豐田在剛開始執行這樣一個好製度時，遇到的困難也不少。各下屬廠、公司、車間盡管都貼了大布告征集建議，但每月所征集到的建議寥寥無幾，一年不過183件，建議箱上布滿了塵土和蛛網。豐田的領導沒有後退。他們堅持動員，堅持行動，到1974年就收到了40多萬條建議，采用率達79%，發放獎金3.6億日元；1975年，獎金達4.3億日元，接受了45萬條建議，采用率達85%。豐田公司從此開始形成了“豐田精神”，平均每人每年提出10多條建議，除節假日外，公司一天就要收到2000條建議。1977年發放建議獎金4.26億日元。建議有大有小，各式各樣。