與其他保證一樣，雙贏結局的完美也需要一定的硬性保障，憑借這種保障，憑借這種共識，從屬關係才可轉換為合作關係，上對下的監督則轉變為自我監督，雙方才有可能共謀福利。
這類協議涵蓋的範圍相當廣泛，例如雇主對員工、個人對個人、團體對團體、企業對供應商。這五項要素列舉如下：
1．彼此預期的結果，包括目標與時限，但方法不計；
2．達成目標的原則、方針或行為限度；
3．可資利用的人力、物力、技術或組織資源；
4．評定成績的標準與考評期限；
5．針對考評結果定賞罰。
明確目標與評估標準樹立後，雙方才能有所遵循。傳統權威式的管理是基於“彼之得即我之失”的信念，透支了情感賬戶的存款。一旦雙方失去，便會對彼此期望的目標缺乏共識，無怪乎上司會采取猜忌的管理方式。
至於信任式的管理，其基本原則在於放手讓別人去做。既然有協議作為約束，管理者隻需扮演協助與考核的角色即可。
由自己評量得失，更能激發自尊。何況在高度互信的環境中，這種方式獲得的測量成果準確度很高。因為當事人對自己的工作成效最清楚，間接觀察或測量，總難免失真。
雙贏的管理原則必須有合理的製度加以配合，否則理想與實際相抵觸，要達到預期成果，無異於緣木求魚。舉例來說，個人或企業使命宣言列舉的目標與價值，應有恰當的獎懲製度作為後盾。
斯蒂芬·柯維參加一家房地產集團的年度表揚大會。現場氣氛熱鬧異常，公司還聘請高中樂隊來助陣。當時有40人分別接受“業績最高”、“傭金最多”等等獎項，可謂風光一時。但其餘700多名與會的業務人員，內心感受如魚飲水，冷暖自知。
他的顧問小組正好受聘於該公司，眼見這種做法產生不良副作用，他們立刻著手教育員工及整頓公司組織，樹立利人利己的觀念。全體員工不分階級，共同擬定激勵士氣的獎懲製度，並自訂個別的績效目標，以鼓勵互助合作，人盡其才。