突破性的創新者通常被認為是“唱反調”的人，他們對公司或行業中深信不疑的成功信條提出質疑。一個知名家居的員工會問：“為什麽家具必須定製交貨並完全組裝？為什麽不能提供標準化的組件讓消費者選擇然後自己組裝？”一個知名理財機構的員工會問：“為什麽證券交易要通過高傭金的經紀人？為什麽不能在線進行？”
不要盲從領袖企業，設想一下，你所在的行業有一個強大的領袖企業。為了衝擊它的地位，你會采取什麽策略？不要嚐試肉搏戰。在食品行業，全食食品超市、Odwalla公司、VitaWater公司和鮮貨快遞公司都選擇了走與全球大型食品企業相反的道路。它們的戰略不是“便捷與價值”，而是“營養與可靠”。
下麵4種方法可以幫助我們思考“什麽是傳統”，以及如何“挑戰傳統”。
一、展示信條：識別共同假設（例如“價格是關鍵變量”或“特定的消費者群體是主要服務市場”）以及趨同的產業戰略（價值陳述、供應鏈、產品構造、定價、營銷策略等方麵）。然後思考，為什麽會存在這些共同性？如果顛覆這些共同假設和戰略會發生什麽？消費者將得到什麽好處？
二、發現不合理之處：很多企業都有“不合理”之處，即便是細小的方麵，也會顯示出創新的機會。例如，為什麽在酒店壁櫥裏安裝警報器以防止衣架失竊，為什麽不可以向拿走衣架的消費者收取費用？這樣甚至能將壁櫥變成一個利潤中心。為什麽即使半夜入住，仍然必須在第二天中午前退房？為什麽不按24小時付費？這種思考能夠使你認識不合理的地方並尋求解決方案。
三、走極端：使企業遭到持續性破壞的創新者傾向於走極端。以亞馬遜為例，當傑夫·貝索斯開創在線業務時，並沒有根據傳統書店的存書量確定提供17萬～30萬種出版物，而是打算提供250萬種出版物！這就是走極端。