企業轉製後，實際上我可以有多種選擇，但我還是堅持隻做鍋爐。理由很簡單：我對這一行熟悉；另外很重要的一點就是，回款速度快，容易實現“現到手”。其他一些盈利率雖高卻總看不到現金的項目，我不怎麽感興趣。
——許末興
做企業當然要有長遠打算，既不能三心二意，又要避免貪多嚼不爛。在許末興看來，無論是個人還是企業，精力和財力總會有限；與其多元化經營到處留情，不如專情於某一項做好就好。
他說，1997年企業轉製後，當時他實際上也是可以有其他多種選項的。譬如，除了蒸汽鍋爐，當時最有條件上的項目是築路機械。一開始他還隻是覺得自己對築路機械不熟悉，所以隻是簡單地加以拒絕；但當後來有許多業務夥伴慫恿他上這個項目時，他也花了點精力從事這方麵的市場調研，最終覺得自己能把鍋爐項目搞好就不錯了。
他的調研結論是：當時築路機械項目的盈利率雖然高達30%，但回款速度實在慢，貨款能及時收回百分之五六十就不錯了，其他全都是宕賬，而這些欠賬究竟什麽時候能收回，誰也不清楚；一旦造成損失，那就不是盈利多少，而是你連老本都可能要貼進去。相反，鍋爐行業的貨款回收率高，在他手裏一般可以及時收回95%；說句難聽的話，尾款即使久拖不決以至於最後造成壞賬，那也能確保最終盈利。在他看來，這兩個項目在這方麵有根本區別。
所以，細心的讀者注意到，錫能公司直到7年後的2004年年末才上這個項目，即在錫能鍋爐集團中創建了一家獨立的錫能公路工程機械有限公司。
為什麽這時候上這個項目了呢？這並非許末興“移情別戀”，而是情況發生了變化——錫能公司強健的體魄，已經足夠支撐可能出現的貨款回收慢以至於造成損失的財務風險；同時，它也需要補充一些盈利率更高的項目來進行“花色搭配”，最大限度地爭取互補性經營成果。