“經驗”常常和“先進”聯係在一起，稱之為“先進經驗。”然而殊不知，最先進的經驗也要與具體實際情況相結合，這樣的經驗才能真正派上用場。如果死搬教條，最好的經驗也要變味。
這方麵比較典型的例子是，禦手洗的經營案例。
別具一格的經營管理風格
1966年，禦手洗奉命被日本佳能公司派往規模很小的美國子公司，擔任公司會計。後來一直幹到美國佳能公司總裁的位置上。
在美國的23年間，禦手洗把傳統的日本企業管理理念五與追求利潤的美式管理風格兩者有機結合在一起，融會貫通，組成了自己的經營管理風格。
禦手洗常常通過與通用電氣公司、美國運通公司等高層主管打高爾夫球的機會，在球場上探討企業經營策略和管理辦法，從美國人的成功經驗中受到很大啟發。
所以，當他1997年出任日本佳能公司總裁後，毫不猶豫地把他在美國的做法，有批判地吸收、移植到日本佳能公司，從而開啟了佳能公司變革的新紀元。
有批判地學習先進經驗
回國以後，禦手洗有批判地學習美國經驗，並把它付諸於行動。
他認為，“我在美國的經驗深深地影響了我。可是傑克·威爾遜先生（美國通用電氣公司前CEO）的管理風格無法在日本實行。”
例如，禦手洗在佳能公司大膽廢除了日本通行的以年資論薪資的做法，取而代之以工作業績為衡量標準。可是，在實行這項製度的同時卻又不搞“無情淘汰”，仍然堅持不裁員、向員工提供終身職位的工作保障。
因為他認為，美國人的工作流動性大、流動機會也多，可是在日本卻不一樣。社會環境不允許日本人不斷變換工作，所以，企業必須把他們當作家人和“主人翁”，不能遺棄任何員工。
為此，禦手洗在公司裏實行“主人翁”製度——業績優良的員工被稱為“主人翁”，業績特別優良的員工被稱為“超級主人翁”，讓他們在衣袖上佩戴“超級主人翁”的榮譽標誌。禦手洗則通過與“超級主人翁”合影來鼓舞員工士氣。