網上眾創雖然主要依托網絡進行，可是其一項重要任務就是離不開並且需要對傳統企業進行改造，或許這也可以理解為傳統企業的創客化。這項工作相當重要，必須提高到企業轉型、升級、改造的高度來認識。
這究竟是怎麽回事呢？下麵以海爾集團為例加以說明。
2014年，海爾集團推出的一項最熱門的戰略性動作叫“員工創客化”。說穿了就是，員工和企業之間不再是原先的那種傳統雇傭關係，而是組成一個個“小微”團隊。每個團隊實行單獨經濟核算，員工在團隊內部就是自己的“老板”。這些實現了互聯網轉型的、不再是“海爾員工”了的“創客化員工”，最大的區別在於，他們所做的事情不用再循規蹈矩，而是會具有更多的主動性和顛覆性。
短短一年過去後，這種員工創客化就已經蔚然成風，並收獲頗豐。一方麵是，這些小微團體的創新熱情十分高漲；另一方麵是，市場上由海爾出產的創新產品頻頻推出。
例如，2014年12月，在海爾的全員創客化平台上就出現一款“空氣魔方”產品與用戶頻頻互動。這是一款海爾小微團體推出的新品，可以滿足普通家庭對於空氣的各種需求，如空氣淨化、加濕、除濕、香薰，並且還可以通過隨意組合優化和改變功能。在與81萬個用戶交互溝通後，該產品從設計、研發、成型僅僅耗時6個月，到第8個月時便實現了量產，這樣的速度和效率在過去是不敢想象的。
研發這款產品的朱振學，從上海交通大學畢業後進入海爾已經工作了22年，曾經創造過海爾曆史上的多項第一。而現在，這名曾經的技術狂人通過互聯網轉型，搖身一變成為創客。兩者的最大區別是：過去做產品通常是企業自行定產、定價、定規格、定型號，然後推向市場；而現在成為創客後，就要不斷了解用戶需求：市場究竟需要什麽樣的產品？需要什麽樣的感受和體驗？需要解決哪些痛點？如何才能讓顧客驚喜和尖叫……決不要小看這一切，其實這裏已經發生了從產品思維到用戶思維的重大轉變。為什麽？因為他們不再是海爾員工，而是自負盈虧的個體團隊。