如果說，進駐文化產業是王健林心底的“愛國之夢”，稍顯“任性與奢侈”，那麽以地產為基，無限發散，看上去便自然而然了。
剔除了住宅和商業樓宇銷售這塊萬達收入和利潤的核心來源之後，萬達以商業地產麵貌經營的幾大業務板塊，包括萬達百貨、萬達院線、量販KTV、萬達酒店等其實都是商業地產的衍生品，不過，這些衍生品更符合公眾認知的商業地產形象。
然而，這些業務板塊在整個萬達集團的收入中占比都不高。2013年，即便處於商業運營核心位置，商業管理公司的業績卻十分不盡人意，租金加上物業管理費的總收入也不過7.34億元，勉強占到總體營收的2%。
此外，作為萬達的主要業務鏈條，文化娛樂板塊中的院線、KTV及《華夏時報》，還有酒店、百貨等其他板塊，加起來僅占整個集團收入的15%，這似乎說明，萬達的商業地產模式在收入貢獻上並不理想，如果不依靠住宅和商業樓宇銷售收入來輸血，萬達模式自身的可持續發展將存在嚴重挑戰。
那麽，如何把這幾大業務板塊做紮實，提升營業額和利潤，讓萬達商業地產更加名副其實？這對王健林來說具有重要的戰略價值。
在某種意義上說，萬達百貨一直是王健林的心病。
萬達百貨是中國最大的連鎖百貨企業之一，擁有高端奢華店、精致生活店、時尚流行店和社區生活店4種形式，在全國已有83家。萬達百貨看起來雖然體量不小，但其經營狀況並不如意，始終難以走出虧損的窘境。
2013年，萬達百貨雖然有154.9億元的營收，增幅也達到39%，但也僅僅完成了原定目標的91%，而且淨利潤不增反減，虧損的局麵進一步惡化。
一直以來，遭受電商衝擊最嚴重的還是傳統的百貨業。王健林在2014年的上半年報告中，雖然仍提到萬達百貨未來可能通過並購擴大業務，但是中國百貨業從2002年開始出現的關店熱潮始終未曾停下來。