劉強東在京東剛剛從“非典”劫難中恢複過來、形勢一片大好的情況下，卻做出了關閉實體店、專做網店的決定！
一石激起千層浪。這一大膽的決定，如同炸雷在京東內部炸響，引起內部的巨大爭議。
高管們都認為，線下實體店比線上掙錢，關掉太可惜了！高管們幾乎沒有人認為線上和線下有什麽衝突，線下實體店規模大，線上網店速度快，完全可以並駕齊驅，同時運作，沒有必要放棄線下實體店。
劉強東卻認為：“一個人不可能同時做好兩件事。一個公司的核心能力也隻有一點。”他清醒地認識到，京東還是小公司，一定要把所有的精力集中到一點，才能獲得競爭力，分散用力隻能找死，隻做一件事，才有可能得到發展。
在機遇和危機麵前，他必須做出選擇。他開始勸說他的高管們：“雖然百貨商場的毛利高達50%，而沃爾瑪隻有15%。但沃爾瑪的價值卻比百貨商場高許多，就是因為沃爾瑪的成本更低，效率更高，他不需要50%的毛利，隻要15%就能賺錢。”他的分析告訴大家，高毛利對零售來說是沒有意義的，做零售比拚的是運營效率和成本。如果每個商家都在追求40%、50%的毛利率，商業模式就不會進化，也不會給消費者帶來價值。
電子商務比連鎖店模式成本更低，效率更高。所以，他下定決心，關掉連鎖店，專門做電子商務。
這個時候國內電子商務發展迅猛。京東上線僅僅八個月，美國B2C大鱷亞馬遜就殺進中國，以超過7000萬美元的價格收購了雷軍創辦的卓越網。而卓越在北京、上海和廣州有三個訂單處理中心，還有一個由30家配送中心組成的配送網絡；當當網在全國38個城市開通了“送貨上門，貨到付款”的服務。而這個時候的京東卻還在通過郵局快遞包裹，客戶要半個月左右才能收到貨物。其落後的配送方式，製約著京東的發展。