隨著經濟衰退形勢加重，穆泰康宣布相應計劃，公司將“更高效、更精簡、更快適應不斷變化的市場條件”，從2008年到2011年每年節省出5億美元，這些省下來的錢將用於品牌建設。穆泰康凍結了北美地區的招聘，裁掉了一部分IT員工，並取消了績效加薪。他強調供應鏈的效率，鼓勵能夠節省開支並獲得媒體支持的綠色行動。可口可樂公司及其瓶裝廠開始使用混合動力汽車。更薄、更輕的塑料瓶節省了材料，運輸成本也更低。
分散的瓶裝體係顯然需要精簡，尤其是衍生品牌——可口可樂現在擁有超過400個品牌。2008年9月15日，雷曼兄弟（Lehman Brothers）破產之後，整個股市一落千丈，可口可樂股價再次降到42美元。接下來的一個星期，穆泰康在佛羅裏達州波卡拉頓與排名前40的世界各地可口可樂瓶裝廠高管開會，“討論未來的共同願景”。他具有豐富的瓶裝廠方麵的經驗，在這些人裏既有公信力又有威懾力，會議沒有對媒體開放。
一個月後，大型瓶裝企業CCE解雇了1000名員工。隨著經濟持續不景氣，北美市場銷售額下降，CCE提高了零售價格。可口可樂公司的回擊是可口可樂濃縮液漲價，並削減了原先承諾給CCE的3500萬美元促銷費用。緊張局勢愈演愈烈，可口可樂公司與CCE經過談判敲定一項協議，以此鞏固共同的供應鏈活動，並商討雙方都能接受的價格。
第二年，百事公司收購了它的兩個最大的特許瓶裝廠，此舉將節省數億美元的開支，並且讓百事可樂能夠更敏捷地響應不斷變化的市場需求。CCE執行官約翰?布洛克承認，這次收購將使百事可樂成為“更強大的競爭對手”。可口可樂公司繼續與CCE追求在運作上的“虛擬整合”，穆泰康重申了他對可口可樂瓶裝廠業務體係的信心。
2009年1月，隨著金融危機蔓延至全球，美國的軟飲料銷售額連續第四年下降。可口可樂采取新的全球營銷活動取代“享受可樂人生”，由威盾肯尼迪公司創造了“暢爽開懷”（Open Happiness）。這個精彩的創意是從《快樂工廠》廣告進化而來，它表明公司的現任首席營銷官喬?崔珀迪還是狠補了一下可口可樂曆史和文化的。他說：“我們的品牌也許不能帶來世界和平或修複經濟，但是我們代表著煩悶困難的一天中那愉悅的時刻。”就像“稍事休息，享受清新一刻”在大蕭條期間受到歡迎一樣，“暢爽開懷”也適合於21世紀的全球經濟衰退時期。