盡管可口可樂在國際上遍地開花，振興北美市場仍然是穆泰康麵臨的最大挑戰。2009年，碳酸飲料在北美市場的銷量連續第五年下降。2010年第一季度，全球可口可樂的銷量上升了3%，但北美下降了2%。“國內市場的增長不是可有可無的，”穆泰康說，“這對我們整個全球體係未來的健康是至關重要的。”
振興計劃的一部分震驚了分析家們。穆泰康在2010年2月底透露，一項劃時代的談判已經達成，可口可樂公司將以123億美元收購可口可樂瓶裝企業北美部分。去年百事可樂買下它的兩個最大的瓶裝商時，穆泰康還強調了他對特許瓶裝係統的信念，但現在他推翻了自己的觀點。通過對交貨係統的簡化、去除重複步驟，可口可樂公司估計能夠在四年內節省3.5億美元。交易完成後，CCE北美的59000名員工被收入可口可樂公司新命名的“暢爽單元”。合並非常順利，幾乎沒有裁員。這場交易允許CCE繼續保留運行良好的歐洲可口可樂瓶裝廠，包括從可口可樂手裏獲得的挪威和瑞典瓶裝廠，以及未來購買德國瓶裝廠的權利。
公司全盤控製了美國幾乎全部的分銷渠道，它不僅專注於讓產品填滿市場的每個角落，還注重將產品放置在合適的地方。沒錯，可口可樂和雪碧要占領超市飲料區走道貨架，但是達薩尼瓶裝可能應該被放在農產品區，維他命水則在有機食品貨架上，健怡可樂出現在藥店的冷櫃中，芬達則在一元店出售。為了刺激衝動型消費，公司要把飲料放在熟食區或者靠近半成品食品區的地方。可口可樂商店業務代表必須填寫紅色“正確執行日表”（Right Execution Daily，RED），由區域經理打分。
並購CCE讓可口可樂公司能夠更快捷地在北美飲料市場推出新品，公司的風險新品（VEB）小組已經準備好提供創意了。南非人德裏克?範?倫斯堡是這個15人團隊的領導，他強調VEB正在努力“識別下一個大品牌”，團隊既引進有希望的可口可樂海外品牌，又與公司外部反應靈活的企業合作。其中的某個產品可能會成為下一個年銷售額上10億的大品牌，但大多數麵向的仍然是利基市場。僅僅在美國就有超過3500種非酒精飲料，這個數字以每年300個新品牌的速度增加，選擇的過程簡直是大海撈針。VEB負責的產品有：Illy issimo罐裝咖啡、進口俄羅斯格瓦斯、碳酸脫脂牛奶Vio、櫻桃和醋栗口味的法國發酵起泡飲料Cascal、針對白領的英國能量飲料Relentless以及日本的無熱量混合茶Sokenbicha。VEB還促成了可口可樂對Zico椰子水的部分購買。