2002年3月，因小小的輔料問題，造成白沙卷煙集團生產線停產一天，損失嚴重。表麵上，事故的直接原因是供應商的產品存在問題。但透視整個流程，相關部門完全可以通過自己的恪盡職守及時發現錯誤。但是，集體的麻痹意識造成了相關控製環節的層層失守，喪失了避免事件發生的多次機會，最後釀成事故。
白沙集團的企業領導人由此認識到：企業管理，最重要的就是建立責任體係，原先帶有行政色彩的體係必須徹底改變。而各層管理者，特別是中高層，還沒有完全成為“職業選手”。
為此，他們召開了推進職業化的動員大會，企業內100多名中高層領導全部實現了“無償轉換身份”。從此，在這個企業中，“中高層”隻意味著“崗位”，而不再具有任何“身份”的意義；隻意味著“資源”，而不再意味著“資本”。
很多公司管理很粗放，各方麵責任不清楚，非常複雜，員工要麵對很多文件、會議、電話，繁文縟節使他們陷入了困境。在一些商業企業中，還存在著不同程度的職責不清、分工不明、權力與責任相分離等問題，造成辦事拖遝、工作效率低等狀況。它們表現在：
1.科、室、組分工不明確，要麽遇事誰都不管，要麽遇事誰都插手，造成相互扯皮，嚴重地影響工作效率。
2.企業內部橫向聯係比較差，協調能力比較弱，使執行任務者隻能四方請示，八方匯報，大大地延長了工作流程，造成公文旅行和文山會海現象。
3.企業用人多少缺乏一個客觀標準。有定編，無定員，編員脫節。
其實，責任體係的建設，是極簡管理的內在精髓。企業要進行戰略管理，就必須明確企業內部各個崗位的主要職責及各個職務之間的分工與協作關係，它能大大地提高企業戰略管理的科學性、係統性、有效性。