《21世紀》：騰訊每次新業務推出的節奏遵循怎樣的商業邏輯？
馬化騰：其實主要還是看市場和自己的能力的匹配。2001、2002年的時候，基本上隻有無線增值業務是最大的，很單一。其他的都是成本支出，包括我們的QQ平台等都是成本。
那個時候我們就要考慮下一個增長點是什麽。當時我們已經開始初步做一些，像互聯網增值應用，開始嚐試向會員收費，但是量很小。
到了2002、2003年的時候，網遊已經被證明是可行的商業模式，而且還不僅是一個收入、市場的問題，更多的是用戶占用的時間是很長的，可能更多的人就不使用即時通信，去轉用進入網絡遊戲的時間。
我們覺得這是一個很大的威脅，也是一個很好的機遇，我們要進入這個領域裏，否則的話，就是滅頂之災。
門戶其實看得更長遠，要有一個長期的發展，門戶的投入很大，硬成本是很清楚的，而且回報沒那麽快。
但當時除了看到SP業務以外，就是廣告收入，就這麽兩塊。但廣告收入和網遊不一樣，隻要有投入，肯定會有廣告收入能回得來，不像網遊，有可能是投入很長時間，過兩三年以後，發現一款遊戲出來，方向走錯了，或者策劃走偏了，最後全部沒有了。
所以，遊戲的偶然性會比較大，但門戶隻要做肯定有收獲，就像種田一樣，有耕耘肯定有收獲嘛，最多收成差一點，但來年還可以補。
——馬化騰《如何從“較好”到“最好”》
是否具備成功的條件？能否做成？在開展每一個新業務決策之時，馬化騰都要求包括自己在內的相關人員自我反思這樣一個問題，如果沒把握，寧可不做。
馬化騰在把觸角伸向新的業務線時很少失敗，這與他的商業思想有很大關係。在這方麵，馬化騰的“三問”哲學起了非常重要的作用。