2005年進行組織架構調整的時候，全公司還隻有2000多人，7年來經過快速的發展，騰訊的人員規模已經是當年的7倍，很多BU的規模都大於2005年整個公司的規模，並且可預期還有更多的同事會加入。當團隊規模變大後，很容易滋生出一些大企業毛病。我們到底如何克服大企業病，打造一個世界級的互聯網企業？我們需要從“大”變“小”。
這次調整的基本出發點是按照各個業務的屬性，形成一係列更專注的事業群，減少不必要的重疊，在事業群內能充分發揮“小公司”的精神，深刻理解並快速響應用戶需求，打造優秀的產品和用戶平台，並為同事們提供更好的成長機會；同時，各事業群之間可以共享基礎服務平台以及創造對用戶有價值的整合服務，力求在“一個騰訊”的大平台下充分發揮整合優勢。
希望大家能夠通過這次調整，重塑小公司的創業特質，激發**、快速響應，引領技術和體驗的創新，打造讓用戶驚喜的精品。
最後，我特別強調的是：此次組織架構調整，是公司長期管理提升的一個組成部分，伴隨著行業的快速變化和公司的持續發展，後續一定還會有小步快跑式的微調。但無論組織架構如何調整，我們還是要堅守騰訊的願景和文化。
過去的14年，我們一起攜手，伴隨著互聯網行業的發展而成長，為億萬用戶打造了一站式的在線生活平台；展望未來，互聯網行業的發展空間無限，我們應該有更宏大的理想，紮根中國，放眼世界。希望所有同事與我們一起，擁抱變化，擁抱未來，與合作夥伴、互聯網同行一道，通過互聯網服務讓億萬用戶的生活更美好!
——《馬化騰致員工信：擁抱變革 迎接未來》
“騰訊就像一個商場，花了幾年時間建起來，積累了足夠的人氣，往後往裏塞什麽東西都好賣。”依靠QQ這款中國網絡業絕無僅有的“殺手級產品”，騰訊幾乎可以進入互聯網的任何一個領域，並獲得足夠量級的穩定用戶群，這也就意味著更多的收入。