傳統的目標管理中，目標由最高管理者設定，然後分解成子目標落實到組織的各個層麵，是一種由上級給下級規定目標的單向過程。在很大程度上，這樣設定的目標可操作性往往較差，因為下級隻是被動地接受目標，由於缺乏溝通，在每個層麵上管理者都會加上一些自己的理解，甚至是錯誤的解釋。結果是，目標在自上而下的分解過程中喪失了它的清晰性與一致性，目標的接受者經常怨聲載道，直接導致執行力不足。為克服這一難題，針對特定環境特點，企業形成了一套有自己特點的、下級與上司共同決定具體績效目標，並且控製檢查目標完成情況的目標管理體係。它可以概括為三個階段、四個環節和九項主要工作。
三個階段：計劃（含總結）、執行、檢查。
四個環節：目標確定、目標分解、目標實施和目標評估。
九項工作：計劃階段的論證決策、協商分解、定責授權；執行階段的監督谘詢、反饋指導、調節平衡；檢查階段的考評結果、實施獎懲、總結經驗。
有個同學舉手問老師：“老師，我的目標是想在一年內賺100萬！請問我應該如何計劃我的目標呢？”
老師便問他：“你相不相信你能達成？”他說：“我相信！”老師又問：“那你知不知道要通過哪個行業來達成？”他說：“我現在從事保險行業。”老師接著又問他：“你認為保險業能不能幫你達成這個目標？”他說：“隻要我努力，就一定能達成。”
“我們來看看，你要為自己的目標做出多大的努力，根據我們的提成比例，100萬的傭金大概要做300萬的業績。一年：300萬業績。一個月：25萬業績。每一天：8300元業績。”老師說。“每一天：8300元業績。大既要拜訪多少客戶？”
老師接著問他，“大概要50個人。那麽一天要50人，一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。”