沃爾瑪的本土化與全球化
沃爾瑪（Walmart）自1991年開始從美國向海外拓展以來，一直大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數量僅占全部商店的1%，到2000年已經增長到25%，從1996年至2000年，該公司銷售增長中有27%來自海外經營。即使是全球經濟不景氣的2001年和2002年，海外經營對公司銷售的貢獻也達到了17%。沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過美國國內市場獲得的兩大關鍵資源。
第一，沃爾瑪與寶潔公司（P&G Company）、Campbell Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可樂、Pfizer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關係，從而為沃爾瑪的海外連鎖店提供了高效的供貨渠道。
第二，沃爾瑪可以利用其完善的國內信息庫以及商店管理、經營技巧和後勤保障等方麵的豐富經驗，為海外分店提供指導和幫助。沃爾瑪首先選擇了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）與阿根廷（1995年）作為海外發展的突破口。這固然是因為與歐洲和亞洲相比，這些國家與美國相對較為接近，同時也是因為這些國家還是美洲最大的四個經濟體，為零售業提供了巨大的發展前景。
到了1996年，沃爾瑪已經做好準備挺進亞洲市場，並把發展方向鎖定中國市場。這一選擇非常明智，因為中國消費者相對較低的購買力為沃爾瑪這樣的廉價折扣零售商提供了巨大的發展空間。同時，考慮到中國在文化、語言、地理距離等方麵的障礙，沃爾瑪決定以兩個市場作為灘頭堡壘，逐步進入亞洲市場。首先，沃爾瑪在1992年和1993年首次進入亞洲市場，分別與兩家日本零售商ItoYokado和Yaohan簽訂了低價商品的購銷協議。作為條件，這兩家日本零售企業在日本、新加坡、中國香港地區、馬來西亞、泰國、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價商品。接著在1994年，沃爾瑪通過與總部設在泰國的C.P.Pokphand集團組建合資公司，成功進入香港市場，在香港開設了三家Value Club會員製折扣商店。而後，沃爾瑪在深圳連續開店5家，卻連續5年沒有向其他中國城市擴張，而是進行了長達5年的本地化建設。由於中國的政策環境和市場環境都不適宜大規模並購或擴張，沃爾瑪的隱忍就完全可以理解了。但這5年，恰恰為它贏得了一支本土化的團隊和本土化的運營經驗，並不急於贏利的沃爾瑪（中國）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購對中國商品的充分熟悉，直到放量采購上。2002年，其采購規模已達到130億美元。其采購贏利就足以在中國開100家大店。直到2001年，它才放開了異地開店的步伐。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，可以說沃爾瑪比其他外資零售企業更可怕。因為它的龐大采購實力，足以支持它在任何一個中國城市保持長期不贏利的水平而最終占領市場，最後用並購和改造的手段把自己的直接對手吞食。