某公司的銷售部有五個團隊，其中最具競爭力的是第二團隊，幾乎每個季度的業績都是第一。有朋友問第二團隊的經理：“你是怎麽做到的？”這位經理隻說了一句話：“想讓整個團隊獲得成功，最好的辦法就是對少數人進行獎勵，而不是全部的人。”
朋友有些詫異，在他的印象中，多數人都認為團隊的成功是大家共同協作的結果，每個人成員都應當獲得讚賞和獎勵。第二團隊的經理解釋說：“團隊的成功，肯定包含了所有人的付出，每個人都值得稱讚。但每個人都有貢獻並不意味著要對每個人論功行賞。把這份獎勵給予少數的幾個人，更能推動團隊的進步和成長。”
也許有人會認為，這位經理的做法有失公平，隻照顧了少數人的利益，會讓團隊中的其他人感到寒心和失望。但是作為管理者，絕對不能用這樣的方式去思考和處理問題。當一個團隊接到某項任務時，每個人都會不由自主地琢磨：完成了這項任務，我能獲得什麽好處？經過一番努力，最後順利完成此項目後，大家的這一想法就變得更強烈了。這個時候，管理者要麵對的是一場利益上的談判。
顯而易見的是，團隊中不會有人站出來說“完成了這項任務，我需要什麽樣獎勵”，但是潛在施加的壓力是存在的，深諳人心的管理者自然也明白，他不可能試圖去滿足每個員工的胃口，所以最好的辦法就是對這種壓力進行轉移，隻獎勵團隊內部少數的核心員工，如給予更多的獎金或福利，或進行提拔。
這樣做的原因很簡單：一來可以減少獎勵的總額，避免讓管理者陷入被動的處境；二來團隊內部每個人的貢獻不同，完全平等的獎勵不合理，而這種不平等會刺激內部競爭。隻給少數人獎勵，其他人會意識到一個問題：自己隻有成為團隊中的最強者，才會獲益更多。