【德魯克語錄】
管理者要對對手進行認真研究：這家企業的優勢有哪些？在哪些方麵表現得極為出色？
【活學活用】
研究對手是為了複製對手的優勢，從而實現超越。德魯克說，研究對手要回答出兩個核心問題：是哪種優勢讓這家企業能夠在市場競爭中脫穎而出？而這些優勢又可運用到哪些方麵？這兩個問題所揭示的商業競爭思想是：通過複製對手的經驗，使企業降低了學習成本；複製對手的優勢，能夠使自己在短時間內獲得和對手叫板的資本，即便不能頃刻之間削弱對手，也能讓其不至於一花獨放。
鴻海集團是全世界EMS（電子組裝製造）產業中的老大，其他競爭對手隻能望其項背。但是，鴻海的日子也並非高枕無憂，先前每年30%的高增長態勢已一去不返，投資者由追捧開始變得信念不足。
據統，2007年11月至12月下旬，鴻海集團包括鴻海、鴻準、富士康及群創等公司，市值蒸發8000億元新台幣。這其中的根源就在於鴻海的商業模式被對手成功複製。
以富士康為例，作為全球最大的手機代工廠，最近幾年遭遇了比亞迪的強勢衝擊，後者從富士康手裏搶走了大量訂單，使富士康的未來市場前景麵臨著嚴峻考驗。
比亞迪早期從手機電池起家，逐步建立手機生產技術，並鎖定富士康為目標，打進諾基亞，成為富士康之外的第二大供貨商。由於比亞迪的產品價格明顯較富士康有優勢，三星、摩托羅拉、諾基亞、索愛、TCL、海爾、華為、飛利浦等電子巨頭逐漸成為比亞迪手機的代工客戶。
比亞迪的商業模式與富士康非常接近，從2003年起，比亞迪進入了手機代工領域。截止到2008年2月，該公司的業務涵蓋手機電池、手機代工及汽車生產領域。盡管富士康曾經表示，之所以比亞迪這幾年發展非常快，就是因為它采用整批挖角的方式，複製了富士康的商業模式。但從商業競爭的角度上來說，複製對手的成功經驗本身就是一種很好的競爭手段。