傑克·韋爾奇知道如何最大發揮出員工的動力，他自始至終獎勵那些最優秀的員工，為其他的員工樹立一個奮進的榜樣。最優秀的得到了獎勵，表現不好的會有相應的懲罰措施，在這種公平的環境下，自然人人都願意奮鬥，也願意成為最優秀的。
20世紀90年代後期，傑克·韋爾奇仍然關注的問題是如何構築最佳的企業領導層。他開始考慮給那些表現良好的人予以適當的獎勵，為有助於他這方麵的努力，他開始倚重於被通用執行官們稱之為組織生命圖的圖表。這張圖曾經在1999年通用高級主管會議C階段議程中使用過，其目的是為了確定是否給通用表現最佳的員工以肯定和應有的獎勵，以及公司是否對於那些效率最低的員工采取了適當的行動。
作為獎勵辦法，某些時候，會采取股票期權的方法。曾幾何時，通用電氣公司隻給200人發放過股票期權；而到了1999年3月份，這個數字上升到28000。韋爾奇確信向表現最佳的員工分配股票期權是一個正確的管理實踐。同時，他強調將股票期權分配到公司的每一個角落——包括上千名員工。
這張圖表同時幫助通用發現，圖中最高處25％的人中幾乎無人有機會獲取“六個標準差”質量行動中的黑色腰帶培訓課程。當這個事實一經發現，通用迅速采取了行動，決定為生命圖中最高處25％的人提供一年半至兩年的課程。是否接受該課程培訓是自願選擇的，但傑克·韋爾奇清楚地向他及他的高級同事表明在決定升遷機會時要以“六人標準差”經驗為依據。
比爾·科納蒂聲言：“韋爾奇不想事無巨細都要過問，但是他力圖確保在每一天的經營中，最有效率的人得到最好的待遇；同時我們必須留意察看那些最低效的人，並給予一定的處罰。”
因此韋爾奇和他的同事把組織生命圖與股票期權的發放結合在一起。