新技術帶來的不僅是技術迭代，而且是從企業內部外部、上遊下遊、競爭對手，一直到顧客的整個價值網絡迭代
就著今年第一杯明前碧螺春，讀了克萊頓·克裏斯坦森的《創新者的窘境》。這本書提出的價值網絡理論，對今天麵臨互聯網迭代焦慮的大公司，特別有啟發意義。新技術帶來的不僅是技術迭代，而且是從企業內部外部、上遊下遊、競爭對手，一直到顧客的整個價值網絡迭代。不認清這一點，下多大決心搞企業變革也是枉然。這是讀這書的第一個收獲。
讀該書的第二個收獲，是準確定義了核心能力。他說核心能力包括資源、流程和價值觀三個方麵。企業要從這三個方麵去檢測自己的能力。資源是人員、設備、技術、資金、產品設計、品牌、信息、供應商、分銷商等。流程是我們將資源轉化為價值的互動、溝通、協調和決策模式。價值觀是我們確定決策優先級別時所遵循的標準。這個界定感覺非常清晰，對照自己也是那麽回事。我們年紀越大，經營的時間越長，資源就越多，流程就越有效率，價值觀就越堅決。因為隨著我們資源的增多、實力的增強，我們抵禦**的能力越強，就越能堅持自己的流程和價值觀。但是，當整個價值網絡發生迭代，困死我們的正是這些資源、流程和價值觀。因為組成價值網絡的核心就是它們。所以越是管理得好的公司，越容易失敗，越容易趨向於延續性技術，而不是破壞性技術。因為破壞性技術不光破壞它，也破壞它的客戶，它的供應商，它的分銷商，它的一切。而它的整個流程係統就是為響應這些價值關聯方而運轉的。
第三個收獲關於不可知論。如德魯克所言：“未來是不可知的。關於未來，我們隻知道兩條是確定的：一、未來不可知；二、未來肯定和現在不一樣，也和我們預測的不一樣。”《創新者的窘境》說我們不知道新技術的應用範圍、應用產品、應用市場會是什麽，甚至提出了一個叫“不可知營銷”的新詞。德魯克也說過同樣的話：我們不知道新產品的顧客是誰，不知道他們從哪兒冒出來。德魯克舉過一個到印度賣加了小馬達的自行車的例子。最後自行車沒賣出去，小馬達賣成了一個大市場，因為農民買來做稻田的抽水機。一個技術出來，我們不知道它會發展出什麽，所以公司的創新，不能是自上而下的控製，而是分拆小團隊的化育，誰出結果就往誰那裏投入資金和資源，這才是創新型組織。