麵對眾多幹部員工及各個部門的排斥和抵觸情緒，1999年11月16日，任正非在IPD第一階段總結匯報會上，明確了管理變革“三部曲”：先僵化，後優化，再固化。
僵化是為了深刻理解流程，優化是為了持續改進，固化是為了讓流程成為習慣。這種削足適履、穿“美國鞋”的過程雖然痛苦，但使華為的產品開發從小作坊式的模式走向規模化、流程化、可管理、可重複的模式。
任正非嚴肅地說：“我最痛恨‘聰明人’，認為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業務流程是什麽就去開‘流程處方’，流程七瘡八孔的老出問題。我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，後優化，再固化。在當前兩三年之內以理解消化為主，兩三年後，允許有適當的改進。因為，IPD關係到公司未來的生存與發展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。我們是要先買一雙美國鞋，如果不合腳，就削足適履。”
而在接下來的IT變革領導小組會議上，任正非再度嚴肅地指出：“37碼就37碼，腳大了就把腳砍掉一些也得穿，不願砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站。推行流程的態度要堅決：不適應的人就下崗，抵觸的人就撤職。IPD要一層層地往下麵落實，搞不起來我就要拿你們開刀，這是毫不含糊的！”
在任正非的強力推進下，作為試點，IBM顧問率先讓華為無線業務部穿上了“美國鞋”，然後將此經驗延伸和推廣到華為所有的產品線。
但是，被“削足適履”之後的無線業務部，很快便感受到了巨大的痛苦。比如，無線業務部曾發現“即時通信”有著巨大的市場潛力，極有可能替代傳統通信，並成為互聯網通信的主流。但他們經過晝夜突擊完成設計後，評審時由於意見不統一遭到否決。而抓住了曆史機遇的騰訊，成就了一段現代網絡神話。