2011年12月，華為總裁任正非在公司董事會上發表講話，為輪值CEO鳴鑼開道。他在講話中回顧了自己從相信個人英雄主義到相信團結就是力量的心路曆程，回顧了公司的組織機構從無到有到現在實行輪值CEO製度的演變。他還坦言：“華為險些崩潰，我的壓力大到極致，好在‘輪值製度’救了我們。”在談及接班人時，他說“相信華為的慣性，相信接班人們的智慧”。
任正非自述：
大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，知道我們還沒有中樞機構，真是感到不可思議，而且高層隻是空任命，也不運作，於是他們提出來要建立EMT（Executive Management Team，經營管理團隊）。
我不願做EMT的主席，就開始了輪值主席製度，由八位領導輪流“執政”，每人半年，經過兩個循環，演變成今年的輪值CEO製度。也許是這種無意中的輪值製度平衡了公司各方麵的矛盾，使公司得以均衡成長。
輪值的好處是，每個輪值者在一段時間裏，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。
同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不成別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的“山頭”無意中在這幾年削平了。
經曆了八年輪值後，在新董事會選舉中，他們多數被選上。
我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO製度，輪值CEO在輪值期間是公司的最高行政首長。他們更多的是著眼公司戰略，著眼製度建設，將日常經營決策的權力進一步下放給各BG（企業業務）、區域，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功係於一人，敗也是這一人的製度要好。
每個輪值CEO在輪值期間奮力拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭，避免問題累積過重不得解決。