他隻考慮明天的事
固執的宗慶後堅信使自己成功的那一套經驗和規則，而對於主流企業理論不屑一顧。曾有人問：“娃哈哈製定了什麽戰略?"宗慶後說：“娃哈哈沒有戰略，我不會去考慮八九年之後的事情，隻考慮明天的事情。”
宗慶後每年三分之二的時間在市場一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶後12天跑遍大半個中國。宗慶後至今不參加包括高爾夫在內的任何體育休閑活動。
在宗慶後看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。盈利是企業家的天職，所有的品牌打造及營銷設計都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。因此，率先使用了“實證廣告”,廣告語沒有文化品位和藝術性，但對受眾有煽動性，能直接拉升銷售業績。
娃哈哈高層不斷充實新鮮血液，但很少有海歸空降或猛然改革機構，也沒有實行品牌經理製度。
獨特的營銷網絡
創立獨特的聯銷體銷售模式，將3000多個一級經銷商、3萬到4萬個二級經銷商和娃哈哈綁定在一起。這一極度的“封閉式銷售”架構(即經銷商之間劃區而治，互不串貨，違反者會遭嚴厲處罰，乃至取消經銷商資格),使得其經銷網絡保持了非常穩定的價格體係。再加上宗慶後在成本和分銷體係上的嚴格控製，保證經銷商都有錢賺，因此維係了忠誠的經銷商隊伍。
每年數十億元的飲料促銷與配送都由一個市場中心來完成，這也是一種高效集中的市場管理動作模式。萬一環節脫鉤，很可能會導致崩盤。
對待經銷商的管理也比較嚴格，一是始終采取保證金製度，堅持先款後貨的原則；二是要求經銷商專心一意做娃哈哈，不得做別的同類品牌；三是對竄貨砸價等違規者的處罰決不手軟。
多元化才能保持龍頭地位