一般來說，主管產生的方式大致分為兩種：一種是在本單位工作了很久，然後升上主管的位置的，當然對本單位的情況非常熟悉，運作起來也較為得心應手；另一種是從別的單位或其他部門調動或挖過來的，被稱為“空降部隊”。
新任基層主管原本就不是一件容易於的事，如果你是空降的基層主管，則困難度就比上麵的情形（從內部晉升）大多了。空降主管可能有的壓力是來自組織內部，因為對他來說，他的新下屬全是陌生人，一方麵他不了解下屬，另一方麵下屬也不了解他，因此在管理的工作上，就有著許多不可測的變數。
對不了解的事不要馬上下結論，以誠懇、親切的態度待人，這是必需的。先設法讓自己了解，等自己完全了解了，才可以下結論。在下結論前，最好先征詢一下老員工及相關人員的意見，這對你的結論是有幫助的，至少不會使你原本以為對大家都有利的好事，被扭曲了本意，而你的用心被抹黑。
如果一定要帶自己信任的人一起來空降，也不是不可以，但是開始的時候，人數不宜太多，可以先帶一兩個，慢慢地等時機成熟了再增加；一下子帶很多人進來，很容易和原來的舊人起衝突，產生壁壘分明的小圈圈，彼此相互抗爭。你自己新來，帶一兩個過去，當然也會受那些舊人的排擠，但由於你這一邊的人數少，隻要你耐心地等，這種狀況容易改變；如果今天你帶一大幫人過來，自成一個體係，那些舊人疑懼已深，你要化解也就難了。更何況你此時的狀況也已改變，你已不再覺得必須委曲求全，因為你自己也有一大幫人，你個人要這麽做，你帶來的人也不見得會同意。於是爭執似乎不可避免。或許你這一方也會勝利，但是，像這樣帶有太多殘酷色彩的結局，絕不是當初你的上司要你空降的本意。 不要想一下子把舊有的習慣都改掉，一件件慢慢來，是更正舊有不良習慣的不二法門。先去了解那些習慣的曆史背景、產生緣由，再來要求改進或更正，同時對原來那些不良習慣的更改，你隻是針對事，而不是針對人，這是非常重要的。很多舊有的積習，站在現在的立場來看或許是不合理和不合宜的，但當時的背景有可能使他們不得不這麽做。今天既然由你當家，你也看到這些不合理，於是你在經過協商、溝通後進行了更正，如此而已！這不值得大肆吹噓，或者嘲笑別人是笨蛋。如果你不知道這一點的話，縱使你在做事上麵改革成功，但在做人方麵，可完完全全地失敗了。要知道，做事失敗可以再來，做人失敗則永遠不能再來。