1999年春，卡洛斯·戈恩飛抵日本東京，開始了他的“拯救日產”之旅。在來日本之前，戈恩已是擁有諸如“成本殺手”、“破冰者”、“破壞者”等綽號，到日本之後，他又獲得了“西方企業劊子手”的“光榮稱號”。戈恩是第一位當上日本汽車公司領導者的外國人，單憑這一點，對戈恩來說就是一個不小的挑戰。
麵對日產病人膏肓、沉屙不起的慘相，戈恩無暇顧及那一套套按部就班的改革藍圖，然而也並非驟下判斷，盲目行事，他還是沉著從公司內部各階層員工下手尋求解決之道。第一步就是走訪公司各階層的員工，以征詢更多的意見。戈恩一到任就前往世界各地的日產分支機構視察，在日本、歐洲、北美等地的設計中心和製造車間與員工麵對麵地溝通。經過戈恩的努力，日產員工們逐漸認識到，這位“成本殺手”不僅僅隻是會在成本上動手腳的“野蠻人”，而且是一個風度翩翩、知識淵博、對員工放心、任員工自由發揮特長、一心要拯救公司的領導人。盡管戈恩總是展現他那強勁明快的作風，然而他那四海一家親的親和魅力讓員工們都覺得貼心，使他們認為原來這位“成本殺手”也有人情味。
戈恩在不去各地訪察的期間，則是待在東京的總部與員工交流溝通，以了解公司過去的曆以及員工們對公司未來的憧憬。麵對這位新來的CEO，日本員工們一改往日迂回曲折的表達習慣，對他的直來直去的表達方式很歡迎。為了融人集體，戈恩不僅努力學習日語，而且主動參與社區活動，參加公司的足球比賽，還學習拿著筷子吃東西。戈恩努力在適應當地風土人情的同時，積極努力兌現改革承諾，觀察公司的企業文化，找出公司跌落的原因。他認為隻有了解病因，體察病情之後，才能有效地對症下藥，達到事半功倍的效果。