找到問題之後就是著手解決問題。戈恩原本是頂著企業救難大使的頭銜進入日產的，所以他一舉一動都備受外界關注。這位“成本殺手”上任之後，公司所有的人都盼望著他的大刀闊斧的行動，希望這位主事人立馬下達一係列的改革方案，然後讓大家上行下效。戈恩雖然也想實施力挽狂瀾的大手筆，然而在了解情況之後，他的改革觀念卻有了改變。他沒有立即重組企業，也沒有立即縮減成本，而是成立跨部門團隊，充分授予員工們一定的權力。外界對此的評價是：“這麽做行不通。”戈恩就任後立刻成立9支跨部門團隊，每隊大約有10名成員，要求他們自由發揮創意，即刻找出拯救公司的辦法。
關於成立跨部門團隊的用意，戈恩說：“是要強迫日產的每一位員工跨越彼此的界限，與他們平日不常甚至不會接觸到人員及部門交流、談論，分享信息。在日產，不應該有越俎代庖的規矩和說法。”通常營銷部的人隻跟營銷部的人共事，而技術部的人也隻跟技術部的人打交道，甚至在同一公司不同部門之間還會發生互相不合作的情況，這對公司的發展是極為不利的。當決策者、主管、員工全都守著自己的領地和條條框框孤芳自賞時，公司就要遭殃。
日產跨部門對策團隊在成立之初被視為一個怪異的組合。在過去的日本公司裏（不僅僅是日產），一向都是主管與主管商議，員工與員工討論，主管很少與下麵的低層員工一起坐下來共同討論公司的發展問題。而戈恩這種成立跨部門對策團隊的做法，可以說是對日本企業管理觀念的一次極大挑戰。9支團隊負責的領域包括：企業發展、采購、製造與補給、研究與發展、銷售與營銷、總務與行政、財務與成本、產品逐步淘汰與零件集中管理、組織編製等內容。團隊人數被限製在10人左右，一方麵是為了有足夠的人員提供不同的意見，另一方麵是考慮到如果團隊太龐大不僅浪費人力資源，而且不易迅速展開討論。這9支團隊的任務是：在3個月之內檢討日產原有的運作方式，找到問題的症結，拿出扭虧為盈的具體方案。戈恩給他們的權力是：無需避諱，沒有禁忌，不受限製。這樣一來，團隊大多數成員都認清了他們確實獲得了充分的權力，可以放開手腳大膽地幹。公司上下在彼此打破隔閡和消除成見之後，隨即展開“頭腦風暴”，不斷提出改革構想。