經過公司上下的集思廣益，戈恩終於1999年10月公布了“日產振興方案”。日產汽車將借此東風扭轉乾坤，“成本殺手”這回砍掉的不隻是日產的成本，還包括日本傳統的企業文化。一位資深的日產員工透露：“日本人不喜歡這種人事變更。即便是迫不得已要裁員，或是有人表現不好，也不會這麽做，大家都希望傳導橋頭自然直。”
振興計劃出台以後，戈恩以完全向外界公開的態度開始對方案的實施。他說：“保持透明應該是現代企業所要麵對的重要課題之一。我們希望日產做到管理政務公開，避免外界產生疑慮。”日本傳統企業陷入困境時，通常的做法是向外界隱瞞事實，以避免從外界來的影響加大麻煩。然而戈恩的做法卻恰恰相反，他與其他主管直言不諱地討論日產的弊病，有時甚至毫不留情地抨擊令人難堪的問題。
“日產振興方案”的第一項重點措施是提高利潤與降低成本的雙劍合璧。要使過去8年中有7年處於虧損狀態的日產、在短時間內不僅扭虧為盈，還要產生並提高利潤，這顯然是件難事，隻有靠大家的努力。在降低成本方麵，戈恩製訂了“三節省”計劃，即節省國際采購成本、節省製造成本及節省一般行政開銷。為此日產關閉了5個工廠，在全球範圍內裁員21000人，光在日本本土就解雇了16000人。
“日產振興計劃”中降低采購成本牽涉到日產和多家供貨商之間的關係，因而成為最棘手最複雜的一環。戈恩表示，在未來3年內（從1999年起）日產將降低20%的采購成本，並減少大約一半的零件與材料供貨商。供貨商們一聽到這一“噩耗”，立即對日產擺出一幅可憐之相，搖尾乞憐。對此，戈恩采取“你們退一步，我們也退一步；你們犧牲越多，好處也越多”的采購策略，承諾日產願意協助這些企業夥伴達成新的目標，並且將提供更多的生意給那些願望共同致力於降低日產采購成本的供貨商。