IBM
有人把IBM比作一頭大象，這個比喻真是用得恰到好處。在全世界，IBM長期以來穩坐計算機王國的第一把交椅，就像大象是陸地上最大的動物一樣，享有獨霸一方的地位。可是20世紀90年代最初的幾年，IBM的前進步伐也由矯健邁入了蹣跚，以前那隻翩翩起舞的大象似乎變得老態龍鍾，跳不動舞了，有媒體甚至將其描述為“一隻腳已經邁進了墳墓”的巨人。
由於競爭日趨激烈和內部管理趨於僵化，到1993年，一直雄踞世界IT業的霸主地位，人稱“藍色巨人”的IBM虧損竟高達80億美元。
這時，郭士納( Lou Cerstner)開始接掌帥印，力挽狂瀾。到2002年，IBM又成為世界上最賺錢的公司之一，置身於《財富》雜誌全球500強企業排行榜的前十名。
郭士納憑什麽創造了奇跡？根本原因是在整頓改革中撼動了傳統的企業文化。郭士納講，他接手IBM，麵臨兩大敵人，一是競爭對手，二是IBM自身傳統企業文化。為對付前者，郭士納力排眾議，阻止了解體IBM的主張，精簡機構，取消終身製。員工由40萬人減到24萬人，工廠由40家減為30家，公司競爭力迅速增強。1994年，郭氏上任第二年便實現扭虧為盈。
但郭士納更注重解決後者。他認為主要挑戰來自內部。IBM始建於1911年。托馬斯·沃森( Thomas J．Watson)父子先後任總經理，主政近半個世紀。其間形成了很好的企業文化，如尊重人、信任人，堅持“為職工利益，為顧客利益，為股東利益”三信條。不過傳統企業文化中也積累了亟待剔除的東西，如妄自尊大、因循守舊、自我封閉，因而脫離客戶需求，對市場變化反應遲鈍等。郭士納選擇了他的突破點：一是轉換企業經營理念，由過去的“技術至上”轉變為“客戶手上”，要求公司圍繞客戶轉。郭士納親自動手調研客戶需求，並最大限度滿足客戶提出的要求。二是調整企業價值取向，以計算機服務業作為帶動全盤的龍頭，堅持“服務至上”。實踐結果，服務業成為IBM的“靈魂”。三是招賢納士，重用人才。據講，郭士納的名字音譯應該為羅·格斯特納，為了便於同中國人士交往，他將自己的中文姓名漢化為郭士納，含“招賢納士”之意。為消除IBM的企業封閉性，他提出取消終身雇傭製，唯才是舉，大膽聘用外界經理，注意挑選年富力強的精英擔任重要部門經理。至此，IBM走上複興之路。