郭士納上台後，經過一係列大刀闊斧的改革，將IBM從死亡的邊緣拉了回來，演繹了商界的一個傳奇神話，食品大王變成了計算機大亨。
受命於危難之際的郭士納重新定位IBM的戰略，重塑企業文化與價值觀念，調整組織結構與領導團隊，重振品牌，重新製定績效管理製度……在任的9年中，他把IBM這個龐然大物從內到外做了一番徹底的改造。變革的過程對於每一個人來說都是異常痛苦的，對此郭士納曾經有過一段精彩的表述：“如果你不喜歡痛苦，唯一的方法就是把痛苦轉嫁給你的競爭對手。因為，他們就是搶奪你的市場的人，就是搶走你股東權益的人，就是使你無力供養你的子孫上大學的人。所以，唯一的解決之道就是將你的痛苦轉嫁給你的這些競爭對手，並使自己重獲成功。”
有人評價，郭士納兩個最突出的貢獻就是：一、保持住了IBM這頭企業巨象的完整；二、讓IBM公司成功地從單純生產硬件轉為以研發為主的企業，成為世界上最大的一個不造計算機的計算機公司。
郭士納一係列大刀闊斧的改革，令IBM神奇般地起死回生。到目前為止，IBM公司仍然是世界最大的計算機、辦公設備企業；在全球“利潤最多的公司”前50名排行榜中，IBM位列第31位。為了不再受製於人，IBM公司今後的總目標是使公司成為全麵提供網絡係統硬件、軟件、網絡係統服務等全方位服務的國際超級網絡產品公司。
IBM大翻盤給我們中國企業的啟示是：有一種傳統的條條框框一直束縛著企業管理界——“外行不能領導內行”。長期以來，專業知識都是作為選用CEO的一個不可忽視的重要標準。以過去IBM所確定的選CEO的標準為例，是否從事過電腦工作就曾是個硬標準。郭士納其他條件都符合，甚至無可挑剔，但隻有這一條不符合——他完全不懂電腦。IBM在拋開這一條框框後，他們才得到了郭士納。其實，本行業專家能否領導好本行企業並沒有定論。