1．文化轉型
托馬斯父子建造了一個世界無可匹敵的公司，同時也建立了一個家長式的在當時被視為IBM驕傲的企業文化。藍色巨人的企業文化幾乎影響著公司員工生活的所有方麵，從他們的著裝到他們的思考方式無一不是在企業文化的規定之內，可謂是無所不包。麵麵俱到的教條式企業文化，在當時的曆史條件下起到了積極的作用，從表麵上看來使公司的一切變得條理分明，井然有序，但是實際上，它最終導致了IBM體製的死板和僵化。其最大的惡果就是讓IBM人失去前進的動力，變得保守、不思進取。
IBM公司文化的變更是郭士納改革成功的重要環節。在他理想的企業模型中，企業文化應該而且必須是在最上端，因為企業文化不僅是一個企業的價值觀的體現，更是公司所有員工的行動準則。企業文化不是空話，必須貫穿於領導以及一般員工的一言一行之中，貫穿於麵對危機時的應對行動之中，貫穿於領導與員工的關係處理過程之中，貫穿於對新老員工的培訓之中，也更應該貫穿於麵向客戶的服務工作之中。隻有這樣，一個公司才能具有發展的動力，領導階層和員工才能奔向共同目標。
郭士納對IBM長達80年（1914年~ 1993年）的文化“精髓”有兩點理解：第一，IBM有建立在人性基礎上的強大的科技創造力。創造力是事物前進的動力，在科技時代創造力不僅可以改變某一企業的命運，甚至在不知不覺中也改變了人類自己的命運。第二，IBM眼前的困境和失敗隻不過是由於過於自滿而喪失了方向，由於喪失方向而從科技領先的榜樣，衰落為嚴重官僚主義的“各自為戰”，從而削弱了戰鬥力，並不是喪失了戰鬥力。
基於以上兩點，郭士納的文化轉型戰略就有了指導思想——不說空話，從運營人手，一個蘿卜一個坑地腳踏實地重構，然後再從公司的願景與戰略人手，重新讓藍色巨人煥發活力。