無數企業成功的經驗表明，隻有設計好和建立好一種合理的績效評價製度，才能有助於保證員工的士氣和上進心，才能既可以留住人才又可以吸引人才。基於此，郭士納上台後就為IBM製定了一套全新的業績考核的辦法。這個辦法要求，在對員工及管理主管人員進行考核時，一定要同時考慮三個方麵的內容：第一是達標，戰勝競爭對手，這是企業存在的基礎和前提。第二是執行，必須說到做到，勝利既是自己努力的結果也是對手成全的結果，因為有時業績的完成是憑運氣，而不是憑實力的執行。在第一條的基礎上，企業是不是具有執行力的結果顯得尤為重要。第三是團隊合作，就是和別的員工的配合與合作，與別的部門配合工作。郭士納一再強調，像IBM這麽大的公司，唯一能成功的辦法是各部門的人能緊密的合作在一起，當初之所以決定不把IBM分成13家，就是因為客戶需要整體的IBM。市場形勢需要IBM的人同心合作把事情做好。
為了讓遍布於全球的IBM事業單位都能超越空間距離造成的隔閡，同心同力，郭士納削減了全球各分公司總經理的行事自主權，然後聲明將這些經理未來津貼的發放，視為企業全體的表現，而不是看分公司自身的表現發放。這些外界看來頗為“跋扈”的管理措施，卻在無形中讓IBM營造出“命運共同體”的團結情感。郭士納每去一個地方都要專門安排一個小時來與所有的員工見麵，宣傳一下公司下一步發展的方向。然後留下45分鍾讓員工舉手問他問題，不管是什麽問題員工都可以問。郭士納還改革了IBM公司的薪酬體製，改革重點是向那些表現優異的個人和團體傾斜，而且把員工的報酬與公司的業績聯係在一起。
郭士納上任之後親自撰寫內部文件，用電子郵件寄給全球的IBM員工。例如，如果今天美國總部宣布了公司的全球業績，第二天早上全球二十幾萬員工在他們的電子信箱裏都會收到總裁的詳細報告，包括IBM上季的成績、未來需要努力的方向、如何對媒體公布等。有一次，當郭士納赴IBM歐洲分公司視察時，很驚訝地發現當地員工從來沒收到過他寄的電子郵件，原因是歐洲分公司主管以“不適合讓員工得知”為由將郵件全數攔下。郭士納得知後，立刻怒斥這位主管：“你沒有員工，隻有IBM有！”不久，這位主管便黯然消失。從此，郭士納的所有指示與電子郵件，IBM全球各企業分部從上到下誰也不敢再有遺漏。