尹鍾龍肩負振興三星的使命是從日本回到韓國三星總部開始，他的三星CEO權杖從那時開始顯出威力。尹鍾龍上任伊始便根據當時形勢開始了大刀闊斧的改革整頓，在韓國大地燒起了三把熊熊大火，正是這幾把大火重新點燃了三星的熱情，奠定了日後翻身的基石。
在認識到劇變的環境需要徹底的變革之後，尹鍾龍上台後燒的第一把火，就是解決庫存。降低銷售價格，大量拋售已有存貨，並積極回收應收賬款。倉庫貨物積壓帶來的直接後果就是資金周轉不靈，企業的再生產和循環係統會因此遭到嚴重破壞，最終導致生產係統癱瘓。但是為了重獲新生，三星電子不得不剜骨割肉般地降低庫存、賣掉價值19億美元業績不佳的資產，其中包括高級經理乘坐的噴氣飛機以及整個半導體部門，廢除了過去頗為得意而現在看來不切實際的管理製度和部門，甚至還關閉了公司的高爾夫俱樂部。此舉使得公司的現金收入大增，債務降到了50%以下，債務結構明顯改善。一年之後公司開始扭虧為盈。
第二把火燒到了三星的心髒。尹鍾龍根據形勢對三星電子的核心業務進行了重組。公司業務重組是世界各國企業管理界在對不良資產的改革中反複利用的手段之一，它對於調節公司結構發揮著巨大的作用。但是，一個企業要對自己的核心業務進行重組，那就需要高人一等的膽識和非常強的協調能力，因為核心業務往往決定了企業的性質。
大約在亞洲金融危機過去半年後，尹鍾龍領導的三星電子集中力量開發最關鍵的領域。他對原先的許多業務進行出售或剝離，努力建立比較平衡的商業以及業務結構，使得三星集團的抗風險能力大幅度增強。在1995年，三星財團60%以上的收入來自半導體，而到了1999年，這種財務收入單一的情況就已得到明顯改善。