20世紀70、80年代，日產、本田、豐田相繼推出優秀的產品，在國際汽車市場上異軍突起，衝擊著美國的汽車製造商。日本的企業經營模式也因此在中國國內引起了廣泛的研究，得到了廣泛的推崇。由於日本的汽車製造技術和設計理念領先於美國，有些美國公司甚至完全抄襲日本的那一套。但是當日本經濟泡沫化之後，日本人卻因墨守成規而嚐盡了苦頭，日產就是這樣以曾經風光一時的汽車新秀身份麵臨破產的邊緣。
第二次世界大戰，日本戰敗投降，美國要求日本立即解散若幹大型的工業財團，以防止日本繼續通過集中控股權的方式壟斷國內的經濟活動。在這一背景下，日本一些具有共同理念的公司建立了“企業聯合”的關係。其實質實際上是換湯不換藥，以前的工業財團如今搖身一變成了“企業聯合”。日本的一些企業一直靠這種方式存活著，尤其是汽車行業。
“聯合企業”抵製外來產品和原料，組成成員也多是銀行和大廠商們，采取的是成員交叉控股的方式，目的就是防止被外國公司兼並，“肥水不流外人田”。但是，這樣的體製與市場競爭的規律是背道而馳的。在這種體製下，資源並沒有得到較好的調配，“聯合企業”的內部成員必須保證對其聯合對象的采購，擔負著極其沉重的采購成本。比如，日產曾對富士重工進行過股權投資，投資額高達2. 16億美元，而後者製造Subaru轎車和卡車，是日產的直接競爭對手。日產一麵苦於缺乏資金更新自己的產品，一麵卻又耗費如此巨資換取競爭對手僅僅4%的股權，這樣做實在沒有任何意義。
日產汽車在日本也算是小有名氣，尤其憑借幾十年的突飛猛進，已經是日本汽車界一匹公認的黑馬了。但是，由於經營持續虧損，債務負擔不斷增加，日產公司就長期處於流動資金極度匱乏的危機之中了。然而，情況本不該是這樣。事實上，日產有大量的資本，問題是這些錢都被套在了非核心業務的金融和房地產投資中，尤其是在對財團內合作夥伴的投資中。財團製可謂日本企業界一道永恒的風景。由於“聯合企業”的關係，在許多領域，日產與汽車令人費解的脫離了關係，跟許多非汽車行業倒有合作，持有1340多家的公司股權。這種傳統的體製要求日產必須無條件保證對合作夥伴的原料采購，不能以合理的價格轉向外界采購。這樣一來，日產反倒因為“聯合”背負了較高的采購成本，導致了公司無法獲利。同時，為了保證這種關係，各企業的老總都享有大筆的資金用於交際，辦有自己的俱樂部。