無論是產品還是人事方麵，日產幾乎都存在“分離現象”。企業最講究“合作”。這個“合”字，不是指各個分公司都要合在一起，而是指將優勢集中，人心合一。然而，日產的情況恰好相反，14萬人的公司的優勢分散，公司猶如一盤散沙，各行其是，組合起來也就毫無意義了。在日產，合作的意識幾乎**然無存，員工之間存在著嚴重的分歧，造成了互相指責、謾罵的後果。部門與部門之間彼此推卸責任，互相推諉，業務部認為是銷售部門的錯，銷售部門將責任推到研發部門，研發部門又推到工程部……一人一個說法，莫衷一是。久而久之，這種情況導致的後果是人心沮喪、信心全無，同時導致公司長期負重，瀕臨破產。
由於公司連年虧損，無力振作，再加上日本經濟的不景氣，日產本來已衰弱不堪，而當時亞洲金融危機波及日本，更讓日產本身灰頭灰臉的經濟狀況雪上加霜。金融危機的衝擊僅僅是日產陷入困境的一個外來因素，更重要的是日產內部無可救藥的企業文化和傳統理念，公司的管理層也日益流露出身心俱憊的逃避現實、得過且過的傾向，當時情形對日產公司的發展極為不利。
當時，日產已被過多的不必要的投資拖垮了身子，幾近癱瘓，不但無法實現資金的周轉，而且還嚴重阻礙了對新興市場的研究開發。這在20世紀末的那個經濟高速發展的年代，不算什麽，然而到了泡沫經濟的90年代，繼續在經營不善的公司持股就是一項比較危險的冒險了，日產在這方麵也付出了沉重的代價。為了維係那種落後的企業關係，日產不得不大量地貸款以維持生存。
一組數字顯示：1974年，日產汽車在國內市場上的占有率高達34%，但是，到1999年的時候，下降到19%；全球的市場占有率也由1991年的6. 6%跌落到1999年的4.9%。在1991到1999的8年之間，有7年時間日產公司處於虧損狀態，虧損額在50億美元以上。虧損導致最直接的後果就是債台高築。