在經濟活動中，小打小鬧的經營規模所獲取的經濟效益，顯然不及采用較大經營規模的經濟效益；個體的、分散的、零星的經營方式，其具有的競爭實力和抗風險能力，顯然不及群體的、集中的、大宗的經營方式所具有的競爭實力和抗風險能力。在經濟學中，把後一種經營效果，即經營主體通過一定的經營規模而獲得的經濟利益，叫做規模效益。
類似的現象，在用人的過程中也不例外。
華北某市曾在幾年前從外地引進各類人才數百名，由於分配到所在單位以後，被基層領導采用單打一的使用方式予以使用。結果，其中約有87%左右的人才，不僅沒有取得明顯的人才效益，甚至有不少人抱怨不如在原地區工作那麽得心應手。
某企業引進了一位才華橫溢的中年工程師。該企業領導花費十幾萬元為他買了兩間住房，同時為其家屬安排了工作，還在現有財力、物力比較困難的條件下，盡量為該工程師提供了優越的工作條件和生活環境。該工程師深受感動，發誓要竭盡全力為該企業做出奉獻。然而，由於該企業技術力量薄弱，嚴重缺乏與該工程師工作配套的其他技術人員，結果，該工程師一年內搞成功的新技術項目，反而比在原單位工作時減少了65%。
上述現象提醒我們，在日常領導活動中，單打一地使用人才，往往不及人才群體配置、協同使用的效果更加顯著。使用人才，要注意兩個原則：一要集結，二要配套，兩個原則共用也不失為一條非常重要的用人謀略——集結配套謀略。
一些有經驗的領導者，在運用集結配套謀略時，總是謹慎地考慮以下四個環節。
1．集結密度
在某一單位、某一部門裏，同類人才的集結數量，究竟應該控製在一個什麽樣的比例內，才稱得上適量。集結多了，容易造成人才過剩，浪費人才；集結少了，又會出現熱能偏低，底氣不足。唯有集結適量，才能使人才資源得到最充分的利用和開發。