兼並其他企業

兼並其他企業，在其他企業的軀體裏注入自己的“魂”，令其重新煥發生機，是市場經濟中常見的一種“借屍還魂”手段。

在海爾集團的發家史上，就曾兼並了青島電鍍廠、空調器廠、冷櫃廠、紅星電器廠、武漢希島公司等數十家企業。1997年是海爾在國內的兼並年，一年內，先後兼並了廣東、貴州、安徽等省的6家企業。通過一係列兼並和收購，海爾盤活了近20億元的存量資產，初步完成了集團的產業布局和區域布局，取得了明顯的經濟效益。近5年，海爾集團的工業銷售額以年平均69.1%的速度遞增，1997年突破108億元。

市場經濟條件下，企業兼並是風險很大的資本運作，海爾人經過多年摸索，已總結形成了一套充分利用自身優勢，以無形資產盤活有形資產，以海爾管理、文化模式救活虧損企業的兼並謀略，在曆次兼並中屢試不爽。

海爾選擇的兼並目標很有特點：主要選擇技術、設備、人才素質均優良，隻是管理不善，處於休克虧損狀態的企業，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇“休克魚”是基於以下兩個考慮：首先，體製不順使效益好的企業沒有兼並的動力，真正以資本為紐帶的強強聯合，在國內條件尚不成熟；其次，資金匱乏，使優勢企業無力兼並那些需要巨大投資的虧損企業。在我國，企業出現虧損的原因多種多樣，但企業經營機製不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼並的企業，注入資金、技術固然重要，但這隻是外部條件的優化，可以治標，卻不能治本。因此，關鍵在於解決企業發展動力和經營機製問題，變輸血為造血。海爾選擇那些硬件不錯、隻是管理不善的企業，通過輸入海爾的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，從休克狀態蘇醒，變得很有活力。