4.文化很重要
在BLM模型上下各有一條：“領導力”與“價值觀”，頗有頂天立地的意味，實際的重要性也是如此，有這兩條，才成框架。
“領導力”，是要跟隨戰略選擇的，每當“戰略意圖”等確認之後，尤其是有重大戰略轉型時，都要重新審視。
簡單舉個例子：當選擇的是大企業客戶、係統解決方案，需要集團配合作戰時，領導力就會包含“平衡、協調”；而製造企業的領導力，則須具有德、日係的工匠精神與極致效率追求。
作為根基的“價值觀”，可謂企業的靈魂。其實，這是在IBM轉型的實踐過程中做出的重要補充（中間的“菱形”在IBM轉型後兩三年就已完善，上麵的“領導力”與下麵的“價值觀”，則是在之後又分別補充上去的）。
大約是2000年，IBM在郭士納的領導下，從行將傾覆到重回主航道，顯現出一派昂揚向上的勃勃生機。此時，IBM南美區域爆出行賄醜聞，這在IBM曆史上聞所未聞，對幾十萬IBMer是極大的震動。郭士納在全公司發動了一場價值觀大討論，從所有員工，到員工家屬，到合作夥伴，集體加入討論：我們希望IBM成為什麽樣的公司，我們才會以它為榮、以它為傲？
之後，BLM的框架有了地基的依托：價值觀。
價值觀包括使命、願景、價值觀，也就是所謂“企業文化”。
■使命：我們為什麽而存在？是利他的，高遠的，為人類、為社會的價值。
■願景：我們要成為什麽？是勵己的、長期的，能時時激勵自己的團隊。
■價值觀：我們做事做人的方式，做什麽、不做什麽。
“文化”中的“文”，是提倡、倡導；而最重與最難的，則在“化”——化到企業領導者和員工的實際行動中，需要有機製的保障，更需要領導者以行動做榜樣。舉個例子：倡導“創新”，就一定要有鼓勵創新、鼓勵嚐試與允許失敗的機製、資源和土壤氛圍，否則大家隻會盯住頭上高懸的KPI的收入、利潤、周轉率這幾把由冰冷數值鑄就的利劍，而根本無暇他顧、去創什麽新了。