孫子曾經說過：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生而不詭也。”這位偉大的戰略家倘若能夠活到今天，他將告訴各位管理者，為員工建立共同目標，加強他們的緊迫感有多麽重要。他會告訴你應該在每一個組織成員心中都燒上一把火。緊迫感是下屬努力工作的催化劑，如何讓下屬產生緊迫感呢？一個似乎有點笨但絕對有效的做法是緊緊地“盯”著他們，關注他們的工作進展並及時指出不足，盡量把自己所承受的來自市場的或來自上級的壓力傳達到每一個下屬身上。
不稱職的部下就得換掉，這當然不錯，但這並不是處理人事問題的高明方法，同時也不是處理人事問題的最終目的。從郭士納那裏我們會受到不少啟發。
【案情陳列】
1993年，郭士納臨危受命，接掌IBM董事長兼首席執行官。計算機製造業巨頭IBM長期以來曾被視為美國科技實力和國家競爭力的象征。進入20世紀90年代後，這位藍色巨人開始走下坡路，麵臨著被肢解的危險。到郭士納接手時，IBM虧損達50億美元。在郭士納上任後第一年，IBM虧損達81億美元；1994年，IBM贏利30億美元，此後連年豐收。
“郭士納的個性比釘子還硬，目前IBM困難重重，正需要像他這樣具有超凡才幹的人。”IBM的一位高級主管曾這樣評價道。郭士納的確不是一個唯唯諾諾之人，他清楚地看到IBM最大的問題在於內部管理渙散，員工動力不足。他上任後，沒有大量更換高級主管，但他通過自己強硬的行為作風和言論力量，扭轉了IBM“遺老遺少”們的慵懶、消極作風和思維方式。他揮刀斬除IBM的種種頑疾：官僚習氣、與市場脫軌、研發周期過長、企業運作成本高昂、大鍋飯，等等。
在郭士納到來之前，IBM的企業氛圍就像一個輕鬆、愜意的大家庭一般。後來擔任IBM個人電腦公司的總經理薩姆爾·佩米薩羅回憶說：“那時我們的企業文化營造出一種平緩舒適的氛圍，有時你甚至會忘了自己在哪兒。會議總是輕鬆愉快，你走進會議室，看到一切都是那麽和諧，幾個人坐在一起悠閑地聊天。如果經營情況較好，他們會說‘非常感謝’。即使結果不盡如人意，他們還是會說‘我們知道你已經盡力了，十分感謝’。”