希望集團在用人上有一個做法在企業界很有影響，那就是管理幹部“隻用外行”，效果竟然還非常好。這一做法始於1992年。當時，希望集團重慶分公司急需一位老總，因發展太快，手邊沒有一個能勝任的人。這時，有人介紹一位正大公司的老總。集團董事長劉永行反複想：用他，他可以把正大飼料廠熟練的管理經驗帶來，但是，他為什麽要離正大奔希望？無非是追求更高待遇。假如有人出更高的價，我是不是又要冒走人的風險，況且，希望的文化能整合他嗎？結果劉永行拒絕了他，決定去招人。經人介紹找到一個國營單位汽修廠的老總，一席談，發現他思想品質好，有很強的基礎管理經驗，缺點是外行，沒幹過飼料行業。但劉永行還是決定冒險用他。劉永行給他配備了懂生產、技術、財務的幹部，讓他放手工作。幾個月後，劉永行驚奇地發現，他非常好學，又能把在國企學到的知識、經驗充分運用到管理中，很快就成了內行，帶領重慶公司創造了很好的業績。劉永行問他為什麽有這樣大的變化，他說他隻想盡快當內行，他也奇怪自己會有這樣大的潛力可挖。而在同時，希望集團兼並的一個工廠使用原飼料工廠的廠長，工作不但沒有起色，而且合作起來格格不入，最後又跳槽了。
對這件事劉永行很有感觸：內行到希望來，他雖然輕車熟路，甚至有較強的管理能力，但他同時具備了原有企業文化培育的管理理念。轉變人的觀念是很難的。特別是要他認同希望的獨特的價值理念和管理模式，往往是過程長、代價高，得不償失。而一個外行，隻要思想品質好，有基礎的管理能力，我們的文化整合就有效力。加上他有急於當內行的動力，我們的企業文化就能開發他的潛力，使他的追求上升到更高目標。我們給他提供發展的機會，他會很珍惜，很努力，在努力的過程中會自覺不自覺地讓潛力充分發揮。他成功了，企業就成功了，這是一個雙贏的機會。