王衛在創業過程中，始終把聯邦快遞當作自己的榜樣。他發現聯邦快遞剛開始的時候並不是無所不包，他們的業務是有條件的。比如重點發展小包裹業務，運送血漿、器官、藥品以及重要文件等這些需要速度的東西，輻射範圍也隻有美國5個離得比較近的城市。由於對市場有選擇性，聯邦快遞在一開始就建立了自己的服務優勢，積累了聲譽，為後麵的發展奠定了堅實的基礎。
這一點對於王衛的啟示是什麽呢？當別的快遞公司有件就收的時候，王衛卻是有選擇性的。他首先細分市場，定位中高端，之後，對包裹的重量有限製，由於寄大件不是自己的強項，王衛拒絕了摩托羅拉公司的物流邀約。市場和服務明確了，就能製定統一標準的價格。
正是因為王衛把堅持做小型快遞當作明確的定位，才能在別的快遞公司一團糟的時候保持專業的標準和比較好的優勢。王衛才能把順豐的網店從幾個區域做到全國的範圍，一路突飛猛進。
大多數企業家在企業達到一定規模後，都可能會因為成功產生一種多元化情結：既然在這個行業我是成功者，在另一個行業有什麽不可以的呢？然而真正成功的創業者一定對企業有著清晰的定位。
俞敏洪在創業的時候，對企業的定位也非常明確。他說：“新東方自始至終都沒有離開過‘教育’兩個字，也從來沒有離開過教育這個行業，我想在未來可見的時間裏也不會離開。”
2006年新東方上市初股價是15美元，3個月之後上升到45美元，有些員工和股東很快就拋出套現，但俞敏洪從未賣出股票。即使是在自己的聲譽和新東方的財務受到質疑時，俞敏洪仍舊增加持有。這一點難能可貴，當然也可以說是俞敏洪堅持以教育為根本的戰略的體現。
在俞敏洪看來，他和新東方的資源和精力都是有限的，隻有把精力傾注在一件事情上，才能做深、做透、做長、做久。俞敏洪將新東方的成功歸結於一種堅持和專注的完美主義的結合。