電器業大亨—具滋
為改變這種狀況，具滋采取了分層負責製。在保證“家族中心”的前提下，他把以前集中在董事長手中的一部分權力分給了各企業的總經理，授權給他們獨立經營、管理各自的企業。這樣，使他巧妙地避開了因自己資曆淺、威信不足而可能引發的矛盾，使企業迅速走入了正規。
【管理方圓】
△思想的成功
掌握著總資產達2300億韓元的35家大中型企業，統禦著一個擁有4.5萬員工的龐大綜合性企業集團。這個集團的“拳頭”產品金星電視和通訊設備，不僅在韓國占據著近50%的市場，而且在美國和歐洲也擁有很高的知名度。具滋不是這個集團的締造者，但他1970年從父親手中接過這個集團以後，不僅成功地保持了企業原有的規模和經營特色，而且能夠使其持繼穩定地發展，始終在韓國的家族式管理企業中名列前茅，受到韓國經濟界人士的普遍讚賞。
介紹具滋，不能不介紹他的父親、韓國著名的企業家具仁會。1940年具仁會和幾個弟弟靠在釜山的不起眼的角落裏販賣化妝品起家，幾經挫折，幾番奮起，創立了在韓國輕化工業和電子工業領域舉足輕重、財力足可以與“三星”、“大宇”、“現代”這些韓國最大企業集團分庭抗禮的樂喜企業集團。
具仁會是樂喜企業集團（以下簡稱“樂喜”）的締造者，也是具滋個性最重要的塑造人。具仁會常以先祖傳下來的“家和萬事興”的家訓教導子女要做到“兄友弟恭，勤儉持家”。為了表示對家族成員的一視同仁，具仁會在給子女買皮鞋時，全部買價格相同的。而且規定一雙鞋必須穿夠一年的時間之後，才可以換新的，以養成子女節儉的習慣。
與傳統的東方家庭一樣，具滋作為長子被寄予了主要的期望，在子女中承擔著主要的責任。按照家法，兄弟間若有人犯錯，一定唯長子是問。兄弟們發生了什麽問題，有什麽困難也應當由長子負責解決。這種傳統的家規使作為長子的具滋負有更多的責任和義務，但並不意味他比其他人擁有多更的權利。他和弟弟們得到的是同樣的鞋子，也同樣為把鞋子穿到下次換新鞋的時候發愁。據說他有時候每當走到沒有人的街道上時，便脫下鞋子提在手中赤腳走路，以求能多穿上一些日子。他雖然是“老板”的兒子，也得從夜間值更開始做起，而且他父親生前從未對他說過一句讚美的話。直到具仁會去世前不久具滋才從“打更人”一步步升到樂喜下屬的“樂喜化學”的董事和“金星社”的副經理，開始部分地參與工廠的管理。