企業所生產的產品必定具有技術性能，不斷提高其技術含量，不斷實行技術創新，以乘積效應來帶動企業整體產品結構的良性發育，是創業者頭腦中應該十分清醒的事情。唯是如此，困境中的企業才能走出怪圈。
1969年，日本TDK公司經營不善、債台高築，陷於不拔之地。以喜愛讀書聞名工商業界的吉野出任總經理後，采取了一係列措施拯救企業，其中最主要的一招，就是技術創新。
TDK首先在技術儲備和研究開發上狠下功夫，努力樹立本企業技術領導者的良好形象。他們把技術種類分為肯定性技術、否定性技術、本公司空白技術三類，以最優厚的條件、吸引最優秀的人才進行技術開發。公司規定，從產品投放市場起，三年後就不再屬於新產品了，應當放棄生產。為了增強市場競爭能力，公司規定下屬各部門，年銷售額中的新產品比重必須達到30%以上。這一招果然厲害，逼使分散在全世界各地的銷售人員每天都要收集新產品信息，及時反饋給公司總部，以便及時調整戰略決策。
其次，在產品技術結構中，TDK狠抓錄音帶和錄像帶，通過鐵氧體技術以及由鐵氧體派生的燒結技術為中心，配合多角化經營體製。
在今天，我們提到TDK公司，首先想到的仍然是它的錄音帶和錄像帶的高品質。
在日本許多公司內部，為了調動員工的積極性，調動技術人員在技術創新中的激勵性，都在實行一個名叫“研究員工程”的製度。該製度規定，公司中的一部分工齡在25～30年、富有創造力和富有成果的工程師，可以享受和公司總裁同樣多的薪水，可以享受調動人力、物力配合他們進行研究工作的特殊權力。
不僅如此，在這些公司內部，還設立了鼓勵員工創新精神的企業諾貝爾獎——“全進步獎。”公司每年都要頒發幾個全進步獎，授予那些在開發新產品中所獲效益可觀的員工。在對員工的提拔晉升方麵，公司普遍實行“雙梯提升”製度。其中一個“梯”是為管理人員設立的，每年對管理人員進行考查，對有創新成就的人員升級加薪；另一個“梯”是為專業上有重大突破的技術人員設立的，鼓勵他們不斷創新。