創業者在已經由同行瓜分市場、自己是後來者的現實條件下，怎樣盡快打入市場，搶占有利地形？把經營目標選擇在避實就虛、拾遺補缺方麵，常常能收到成效。
我國著名實業家陳嘉庚早年創業時，經營的是一家菠蘿罐頭加工廠。當時，在新加坡已經有10多家同類企業，而且多是歐洲、美國、加拿大的一些大客戶的長期供應商。這些商人的訂貨特點是：80%以上要方形、圓形、扇形的菠蘿切塊；20%要其他的異形雜塊。由於加工異形雜塊所花費的工時長，人工成本必然就高，而客商的要貨量卻小，所以，一般廠家都不願意接受這些雜塊罐頭的訂貨單。
怎麽辦？陳嘉庚針對自己剛剛建廠的實際情況，通過對以上情況進行分析研究認為，隻有把企業經營目標重點放在這些異形菠蘿罐頭訂貨單上，才能避開同行已有多年訂貨渠道的優勢。雖然各國商人手中的這一部分訂貨量小，但是攥在一起就是一個大數字，給自己這個廠生產就足夠滿負荷了。這種訂單雖然加工過程很費工時，但收購價格高，因而同樣可以從中獲得利潤。
在這一正確決策下，僅僅半年多的時間，陳嘉庚由此項目所獲得的利潤就已達到企業總投資的5.5倍，為以後的大展宏圖打下了堅實基礎。
另外一個例子同樣可以證明這一點。
20世紀40年代，日本的東洋紡織公司和東萊紡織公司是全日本紡織行業的佼佼者。東洋的年銷售額是東萊的3倍，其規模和效益也處於絕對的領先地位。1951年，東萊公司看準了國內相對薄弱的合成纖維領域，果斷投入幾倍於企業自有資本的巨額投資，從美國的戴龍伯公司購買尼龍生產專利投入大批生產，結果一炮打響，迅速開辟了日本的化纖市場。而在此時，東洋公司也曾看準這一市場空白點，但對市場發展趨勢沒有認真加以把握，加上決策猶猶豫豫，結果仍舊把公司經營重點定位在棉紡織品上。等到東萊公司異軍突起時，東洋公司已經措手不及了。