雷軍在讀大學的時候，被幾個朋友拉去創業。當時四個人，股權分配每人25％，大家都很高興。沒過幾天，問題來了，每件事情都需要反複討論，到後來幾個月，甚至改選了兩次總經理。最後公司關門了。雷軍由此得出的經驗是三人或以上的合夥人創業，一定要有明確的牽頭人，不能平分。
小米公司現有8位聯合創始人，分別來自金山、微軟、穀歌等。有人跟雷軍認識了好幾年。比如黎萬強之前是金山詞霸總經理，屬於雷軍舊部；後來加入公司、負責小米電視的王川早就跟雷軍認識。但是雷軍和硬件圈的人則不熟悉，比如主管硬件的周光平最早是摩托羅拉的，而主管工業設計的劉德之前在創業。
這些人是為了“一個共同的理想”走到一起來的。“你想想，三年前我們還是路人呢，擦肩而過誰也不認識誰。”劉德打了個比喻：“現在我們做手機，打一場特別殘酷的戰爭，你必須相信你的兄弟，以命相許，否則你勝不了。”劉德說：“一堆強人在一起紮堆，要有個更強大的老大。小米的特點就是：能人多，老大足夠強！”老大當然指的是雷軍。有鎮得住場子的老大，有衝鋒陷陣的猛將；能處理好公平，但又不是平均，這是小米團隊架構的成功之處。
一個家長製管理的公司不好，但一個什麽都平均的公司，更不好。或者說，平均主義的團隊架構更要命。一個強手林立的團隊，更需要一位強力的“老大”。
在小米內部，雖然雷軍有足夠的資格做“老大”，但並不意味著小米內部沒有出現過激烈的衝突。而且這衝突來得很早。小米切入手機行業最早是以基於安卓係統深度定製的MIUI，當時MIUI問世之後好評如潮。有管理團隊的人提出，也許做MIUI就夠了，畢竟做手機硬件是一場耗資巨大的工程，隨便開個模，幾十萬元就出去了。批量生產要溝通無數的上下遊環節，更麻煩的在於之後的售後服務等環節，關鍵是當時屋裏坐著的沒有一個人碰過硬件。