2012的9月底的萬達年會上，王健林就表示，萬達廣場的客流量平均增幅掉到了個位數；萬達廣場銷售的產品單價也在下降，表明消費者的消費意願出現了下滑。同時，萬達的迅猛發展，也使得很多品牌商家感受到壓力，有些似乎跟不上萬達廣場的腳步。
與其付出更多的成本去開設新的店麵，有些商家更願意提高原有店麵的盈利能力。電商，給高速擴張的萬達，提供了一個整合內部資源、服務、推廣、數據的絕佳平台。但是，萬達的電商之路，走得並不順利。
2014年3月，原萬達電商CEO龔義濤離職，COO馬海平也於7月初辭職創業。龔義濤曾在離職後接受媒體采訪時表示：“在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示匯報，所有的事情都需要領導批準才能做。我們互聯網企業出身的人沒有這個習慣……公司的管理上，互聯網企業是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況。”
萬匯網的頁麵上，隻包含萬達廣場的品牌及商業活動的介紹，雖然涵蓋的項目眾多、內容豐富，但仍然不能提供在線購買功能，僅能夠下載餐飲、服裝、休閑娛樂等優惠券，不支持線上下單——其線上線下的聯動性顯然沒有真正體現。
長久以來，萬達電商的模式依然止步在“薄利多銷”的營銷層麵，本質上還是以低價來吸引消費者。
同時，萬達的各個業務之間，體係相互獨立；萬達廣場之間也是各自為政，在資源、服務、數據互通方麵都存在難度。萬達電商作為萬達內部的一個全新平台，如何整合巨大的資源，無疑是一個問題。在此之前，也沒有任何能讓萬達這樣的商業巨頭借鑒的成熟模式，萬達隻能摸著石頭過河。在已有的電子商務巨頭各自占山為王的今天，萬達進入電商領域實在太晚，品牌的建立可謂困難重重。萬匯網上線接近兩年，至今默默無聞。