會朗朗上口地講任老板的語錄，而且還在大比武文化中不斷磨煉自己的業務實踐，這樣的華為人做得依然不夠。
好記性不如爛筆頭，很多東西要整理成冊，代代傳承。
光靠一個任正非的智慧，顯然隻能在上層建築或者理論堆疊方麵做到盡善盡美。而華為的前進，還要依靠大量中基層員工的勠力同心。關鍵是來自操作層麵的案例總結，這才是真正能夠應用於一線的東西。
就華為的人員流動性來講，雖然有高薪酬框架的加持，但離職率基本上跟整個ICT行業的其他公司沒有任何區別，高強度的工作、高壓力的競爭，以及技術演進的日新月異是造成整個ICT行業人員流動速度頻率非常之高的重要原因。因此，公司內部同一個崗位上的人員是不固定的，而且還存在著調動、升職、轉崗等各種可能性。因此，當員工在其階段性的崗位上任職的時候，就需要對他的一些經驗進行有形的保護與保存。
有很多公司，雖然是大公司，但是每個崗位交接缺乏流程保證，崗位經驗缺乏傳承，因此別看是大公司，依然弄得像個草台班子。新舊交接之際，老人手裏所有的東西都是黑匣子，一攤子事說不清道不明，此前的不管成功失敗都有自己的一本帶著潛規則的黑台賬。別說讓這些人給後來人傳授經驗，不給後來人挖坑就不錯了。至於說大公司之外的廣大中小公司，工作的交接就更加談不上正規性了。
華為，恰好就洞察了每個人崗位經驗值的寶貴。
正如任正非語錄所言，“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”，人力同樣是一種資源，人力離開本崗位，一定會造成本崗位資源的暫時性短缺。
華為內部嚴格的崗位交接製度，是避免這種經驗流失的好辦法。隻不過嚴格的崗位交接是一種被動行為，是一種嚴防死守的負向思維。所以從人性角度出發，如果想要更好地解決這個問題，就必須運用正向思維，充分調動原崗位員工的積極能動性，激發他們為公司獻計獻策的熱情。事實上，這種從心理學角度出發的問題解決方案，我們在本章中已經不是第一次涉及了。