華為對管理者的考評之中，有非常重要的一項，就是培養後備幹部。
華為的後備幹部培養，不僅是說說而已，而是要白紙黑字寫進績效考核中去的。
正常情況下，華為的後備幹部一定是出自某個部門的骨幹員工群體內的。就拿係統部主任這個角色來講，正常情況下的部門組成一定有老員工和新員工之分，或者有資深客戶經理與普通客戶經理之分。要想完成上級給出來的培養後備幹部的指標，平時就要注意觀察，以備不時之需。比如係統部主任升遷了、調任了，或者最極端的情況，被末位淘汰了，那麽就需要馬上有人接過原係統部主任的位子。當然正常情況下這個後備幹部最好出自原部門。隻有這樣的提拔，才能夠把班子的動**重組效應降到最低。
但這隻是正常情況，還有極其不正常的情況。
比如某個代表處係統部的績效長期掛紅燈，係統部主任自身難保，其下麵的兄弟的績效也都是老大難。那麽在這種情況下，很有可能後備幹部根本就起不來，反而是外來的和尚空降過來把本地的經念了。如果是這樣一種後備幹部培養方式，毫無疑問就是最失敗的。
但是，無論最後完成組織班子輪替的人是誰，一般情況下現任的係統部主任也都會培養一名候補。這樣的話，擁有首先推薦權的人，其實就是客戶經理的直接主管。這樣一來，如果一名資深客戶經理平時沒有跟係統部主任搞好關係，到了真正有人要推薦上去，甚至是能夠異地調任升職的時候，機會就會白白流失掉。
尤其是在客戶經理的圈子中，大家都是搞關係的高手，都是人精中的人精，往往一個閃失下來，你就可能從此淪為部門內部被邊緣化的那個人。既然端了客戶經理這碗飯，就要接受這樣殘酷的職場競爭，這同樣是宿命之一。