在本章之前文字的講述中，我們一直在強調一個觀點：早期華為領導幹部個人英雄比較多，粗放式發展還是主流。那麽到了AT會議，道德遵從辦公室等一係列措施出台之後，華為的發展已經明顯開始轉向，由粗放發展到了集約經營。
對於領導幹部的要求，也順勢進行了比較大的導向轉變。
關於這一點，我們簡單討論一下。
華為在2010年前後的時候，提出來一個“雙負代表處”的說法。也就是說，如果一個代表處經營一年下來，其利潤是負數，現金流是負數，那麽這個代表處的代表就要麵對下課的命運。
如此一來，所有的之前很多年裏關於一個代表處代表人設的假定，似乎突然一下就都不成立了。原來最優秀的代表處依然必須完成銷售任務，這是作為一名代表處代表考評的下限。但是與之相對的，如果隻懂完成銷售目標，而不能夠為代表處帶來可持續發展的指標，那麽這名代表處代表一定是不合格的。這是對代表處代表要求的上限。
所以，工作了這麽多年，代表處代表們突然發現，原來代表們已經不是超級SALES了。華為對代表處代表們的要求，已經是從代表本人一直到下麵的係統部部長（係統部主管名稱開始叫主任，後來改叫部長），再到下麵的係統部客戶經理，都必須熟悉財務三張表，都必須明白一個銷售組織存在的意義是能夠為該組織盈利的，並且時刻想著怎樣才能活下去。
由超級SALES化身經營者，這就是對新時代代表們的要求。
具體來講，對代表要求的下限，代表處利潤和現金流這兩項，至少要有一項是正的。如果經營者忙活了一年，結果到年底一看兩個指標雙雙為負，這樣就要麵臨被掛紅燈通報批評的危險，而且還必須向全球片聯做出解釋。最為嚴厲的懲罰，可能就是這位代表處代表就地下課，以此作為對新時代代表處代表們的警示。